15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询失败一般卡在哪？新益为精益管理咨询概述：这项咨询失败一般卡在两个地方：一是问题没找准，力气用错方向；二是责任没落清，整改停在口头。专业做法是前期用诊断把问题排序，推进中用责任人和验收口径盯整改结果，两头都抓实，才不容易半路散掉。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、管理层在会议上的提问方向，往往就是团队实际用力的方向。精益管理咨询推进中把质量、交付、成本摆进同一个经营看板，与日常议程同节奏审视。上了经营桌面的指标，才有人盯、有资源配。上了经营桌面，这项咨询的指标才有人盯。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、降本的主动权在经营层，不在执行层。把降本指标压给基层，往往逼出的是压缩维护、砍掉培训这类短视动作。精益管理咨询在成本层面的规划，应由经营层从产品设计、供应结构、产能利用几个大项入手。大项上的结构性改善，比基层零敲碎打更能形成持续的成本优势。从结构上动刀，这项咨询的降本才不会伤到长期能力。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、质量指标要进经营看板。质量数据若只停在质检报表里，就换不来管理层的关注。精益管理咨询推进时应把少数几个质量指标放进经营看板，与交付、成本同节奏审视。上了经营桌面的指标才有人盯、有资源配，质量也才从车间事务变成经营议题。指标上了经营桌，这项咨询的质量才有人盯。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、例会议题要围着指标转。例会开着开着变成工作汇报，就失去了作用。精益管理咨询的例会应固定围着关键指标过：异常是什么、原因找到没有、谁来跟进。议题聚焦在异常和行动上，例会才开得有价值。议题围着指标转，这项咨询的例会才开得有价值。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。
　　
　　五、现场目标要挂上运营指标。现场改造不能为整洁而整洁，它要回答运营效率问题。精益管理咨询规划时应把现场目标与交付、质量、成本目标绑在一起，让每一分投入都能在经营指标上找到对应。脱离运营目标谈现场，投入再多也换不来竞争力，热闹过后照旧。现场对上运营指标，这项咨询的投入才被承认。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　六、自动化投入要排在管理理顺之后。自动化不是管理混乱的解药，把混乱自动化只会更快地生产混乱。精益管理咨询的推进顺序应是先把流程、标准和数据理顺，再上自动化。管理基础打好了，自动化才是放大器；基础没打好，自动化的投入只会放大浪费。管理理顺再自动化，这项咨询的技术投入才不浪费。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　精益管理咨询失败大多不是方法选错，而是卡在没人接手。外部顾问撤出之后，如果指标没有固定岗位去盯，成果会随着人员流动慢慢退回原样。把守的人先定下来，比多上几次课更有用。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司已交付项目的经验是，围绕质量、成本、交期、安全、士气五个维度优化，避免单点改善顾此失彼。质量、成本、交期、安全、士气五个维度一起抓，避免按下葫芦浮起瓢。新益为公司的一贯思路是，设备综合效率OEE是被拆开算的，停机、换型、小故障各自占多少一目了然。TPM以全员参与为核心，目标是提升设备综合效率OEE，降低故障率与维护成本。
　　
　　精益管理咨询失败一般卡在哪？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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