15年 专注实体企业管理咨询

　　中小企业需要精益生产咨询服务吗？新益为精益生产咨询服务概述：中小企业需要这项工作吗，先问内部能不能独立推进。缺方法、缺经验、缺第三方视角的，借外力更省时间；已有成熟改善团队的，可以先自己跑。专业做法是把内部卡点摆出来，对照外部能补的部分，再决定请到什么程度。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询服务

　　
　　一、推进路线先画阶段图，入口出口都要清楚。先做什么后做什么，路线不清就会样样抓一点、样样做不透。精益生产咨询服务推进前应把路线画成阶段图：先诊断还是先培训，先试点还是先铺开，每段的入口和出口都写明白。路线画清楚，这项工作的阶段才衔接得上。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　二、数据口径统一才有对话基础。同一个指标几个算法，会议就会开成辩论会。精益生产咨询服务推进时应先把关键指标的口径、算法、来源统一，形成全员一本账。口径统一了，分歧才能回到事实层面讨论，数据也才配得上做决策依据。口径统一，这项工作的数据才配做决策依据。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。
　　
　　三、质量做到什么程度，不是越高越好，而是要对准市场定位和客户要求。精益生产咨询服务推进时应先把质量目标与市场策略对上：哪些指标是竞争门槛、哪些是加分项、哪些够用即可。对准了定位，质量投入才不会在无关处过度消耗。质量对准定位，这项工作的投入才不过度。改善要留出检查的时间，只安排推进不安排检查，进度很容易虚高。
　　
　　四、数字化要服务于管理目标，不是为技术而技术。数字化投入该由管理目标驱动，而不是由技术潮流驱动。精益生产咨询服务在规划层面要先回答要看清什么、要管住什么，再决定上什么系统、采什么数据。目标不清的数字化项目，往往买来一堆报表却没人用。目标驱动技术选型，这项工作才不会买成摆设。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。
　　
　　五、改善的成败在管理层，不在方法层。同样的方法在不同企业效果差异巨大，差别往往在管理层。精益生产咨询服务推进到什么程度，取决于高层把它放在什么位置、给多少资源、是否持续过问。管理层缺位的改善，通常止于项目组层面。管理层真投入，这项工作才推得深。阶段性成果要摆出来，看得见的进展，比反复动员更能让团队坚持下去。
　　
　　六、安全投入常被当成纯成本，这是没算事故的总账。精益生产咨询服务的安全规划应把停机损失、赔偿支出、声誉影响一并纳入比较。把事故的总账摆出来，安全投入的优先级才争得到位置。事故总账算清，这项工作的安全投入才争得到位置。改善推进到一定阶段，要把节奏慢下来半个身位，回头看看前一段的成果有没有真的站住。
　　
　　规模不大并不等于不需要精益生产咨询服务。中小企业缺的往往不是干劲，而是方法与外部参照。建议先从一个高频痛点切入，见效之后再往面上推，这样投入可控，团队阻力也小。等内部有人接得住，再谈全面铺开也不算迟。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。落到执行层面，新益为公司积累的方法有不少可对照的地方。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，阶段复盘与回访机制，让改善成果在合同结束后仍有人持续跟进。≥60%时间泡在现场，是改善能落地的根本原因，咨询费买的是落地不是报告。新益为公司已交付项目的经验是，全平台发售且被众多企业列为教材，等于把内部能力公开接受市场检验。书中50余个行业案例来自真实项目，读者遇到的情境大多能找到参照。
　　
　　中小企业需要精益生产咨询服务吗？以上就是新益为精益生产咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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