15年 专注实体企业管理咨询

　　怎样判断精益管理咨询做得好不好？新益为精益管理咨询概述：判断这项咨询做得好不好，别只看现场变化。现场焕然一新可能只是整理的结果，真正要看的指标在交付、质量和损耗上。专业做法是把过程指标和结果指标分开设，用数据说话，避免用忙碌当成绩。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、改善成果复制的前提是做法已经标准化。一个板块见效之后，复制的关键是标准化。精益管理咨询的做法、标准、检查方式应写成可迁移的材料，由内部骨干到新板块带队。复制得动，改善才从单点变成面。复制得动，这项咨询的改善才从单点变成面。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、考核指标要引导长期行为。考核什么就得到什么，这是管理的铁律。精益管理咨询在指标设计上要平衡当期业绩与长期能力，避免逼出短期行为。引导长期行为的指标，才能支撑持续改善。指标引导长期行为，这项咨询才养得出持续改善。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、数字化要服务于管理目标，不是为技术而技术。数字化投入该由管理目标驱动，而不是由技术潮流驱动。精益管理咨询在规划层面要先回答要看清什么、要管住什么，再决定上什么系统、采什么数据。目标不清的数字化项目，往往买来一堆报表却没人用。目标驱动技术选型，这项咨询才不会买成摆设。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、对标要选对参照系。对标对象选错了，结论自然偏。精益管理咨询规划阶段应选产品结构、规模、管理基础相近的企业作参照，重点看它们在不同阶段做了什么取舍。与自身条件差距过大的标杆，参考价值往往有限。参照系选对了，这项咨询的规划才站得住。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、管理层参与改善，不是替下属干活，而是站台和提问。精益管理咨询推进中应让管理层在关键节点露面：听进展、问数据、要结论。高层的关注本身，就是最有效的推动力。高层站台提问，这项咨询的推动才最有效。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、体系不是另起炉灶，是把战略路径固定下来。战略要交付缩短，改善就对准交付；战略要控成本，改善就对准浪费。精益管理咨询的目标应从战略主题里长出来，而不是另立一套。目标同源，改善才不是额外负担。目标同源，这项咨询才不是额外负担。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　判断精益管理咨询做得好不好，不看材料看现场。标准有没有写进作业文件，指标有没有人天天看，换个人做会不会变形，这三条都答得上来，结果通常就不会差。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司做过的项目显示，国家高新技术企业与全国管理咨询机构50大的双重认证，构成第三方层面的资质背书。参与制定两项行业团体标准，说明方法论得到行业层面的认可。新益为公司在同类项目中的经验是，顾问在行业交流中的方法分享，推动了改善实践在更大范围传播。新益为是政产学研多方认可的精益推动者，多个案例入选全国百篇优秀管理案例。
　　
　　怎样判断精益管理咨询做得好不好？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
　　文章来源于网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！