15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询推行前要先做哪些功课？新益为精益管理咨询概述：很多企业动起来之后才发现准备不足，这是围绕这项咨询最常见的开局。真正动手之前，要把现状底数、人员分工和验收标准三件事先理清，否则方案写得再细也会落空。专业做法是先诊断再定动作，让每一步都有依据、有归属、有检查点。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、诊断要把机会排成矩阵。改善机会不能凭感觉排序。精益管理咨询的诊断应把机会按影响大小和落地难度摆成矩阵：影响大难度小的先做，攒信任；影响大难度大的排进阶段计划，影响小的先往后放。排序排清楚了，改善资源才不至于平均分配。矩阵排好了，这项咨询的投入才不迷茫。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、统筹抓少数关键。管理统筹不是事事过问，而是抓住少数关键。精益管理咨询推进中管理层应聚焦目标、资源、机制三件事，其余的放手让团队去干。抓大放小，统筹才统得起来。抓大放小，这项咨询的统筹才统得起来。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、改善达人要有人激励。一线冒出来的改善达人，是火种。精益管理咨询推进中应及时给荣誉、给舞台、给待遇，让改善者被看见。激励一个人，往往能带动一个班组；冷落一颗火种，灰心的是一大片。火种被点亮，这项咨询的改善才传得开。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、供应协同先理关键链路，再谈全链条优化。链条一环一环全动，容易处处稀松。精益管理咨询的供应改善应先锁定影响最大的几个链路：来料波动大的、交付周期长的、协同成本高的。关键链路理顺，全链条才有基准。关键链路理顺，这项咨询的全链条才有基准。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、推进方式要匹配企业所处阶段。企业基础不同、阶段不同，适合的推进方式也不同。精益管理咨询启动前应先判断自身处于打基础、建体系还是求突破的阶段，再决定投入强度与推进节奏。阶段判断失误，往往一上手就把资源投错了方向。阶段判断准了，这项咨询的资源才投得对。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、预测、排产、物料、执行四层计划要环环相扣，异常早暴露、调整有机制。精益管理咨询在交付上的价值，很大程度上就体现在把这张计划网织密，让波动被提前消化。计划网织密，这项咨询的波动才被提前消化。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　正式推行精益管理咨询之前，功课做得足不足，直接决定后面顺不顺。先把现状数据、人员分工和验收口径三件事理清楚，再谈从哪改起。准备阶段多花的几天，往往能省下执行阶段几个月的反复，也能少开几次推倒重来的会。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的做法是，20个行业板块意味着不同工艺类型都有对应的控制要点，不必拿通用模板硬套。精益管理系统把改善数据搬到线上，让指标变化可以按天跟踪。新益为公司的经验是，累计服务企业超1000家，打造1000+标杆工厂。新益为公司的实践表明，客户结构的多元化，说明同一套方法在不同体制的企业里都跑通过。能服务世界及中国制造100强，本身就意味着通过了对抗级别的现场检验。
　　
　　精益管理咨询推行前要先做哪些功课？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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