15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询要不要全员参与？新益为精益管理咨询概述：谈到这项咨询要不要全员参与，常见的误解是人人表态。真正的参与是各守其责：高层定方向给资源，中层拆解方法，一线按标准执行。专业做法是按角色把任务分清楚，再用固定检查节奏对齐，比动员大会更管用。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、改善文化不是靠几次动员建起来的，它是长期经营的结果：管理者持续关注、改善持续见效、参与者持续获得认可。精益管理咨询在文化层面的规划，要设计一套能自我维持的机制，而不是依赖运动式的推进。机制能自己转，这项咨询才不需要反复动员。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　二、速赢项目优先保障。速赢项目花小钱、见效快，是信任的来源。精益管理咨询的预算应优先保障见效快的项目，让早期成果尽早可见。信任攒起来了，后面长周期项目的预算才好批。速赢先保障，这项咨询的信任才攒得快。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。
　　
　　三、专职与兼职要分明。改善团队里人人兼职，就没人真正负责。精益管理咨询的团队设计应明确专职与兼职分工：专职抓推进，兼职管接口。分工分明，团队才转得起来。分工分明，这项咨询的团队才转得起来。改善要留出检查的时间，只安排推进不安排检查，进度很容易虚高。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　四、安全水平取决于体系，不取决于检查频次。安全检查的频次再高，也替代不了体系的作用。精益管理咨询推进时应建立风险识别、责任落实、培训支撑、应急响应的完整循环。体系运转起来，安全才从被动应付转为主动管控。体系转起来，这项咨询才从被动应付转为主动管控。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。
　　
　　五、数据基线是所有改善的起点。改善前后有没有变化，全靠基线说话。精益管理咨询启动时应先把关键指标的现状测准、记全，作为后续所有比较的原点。没有基线的改善，成果说不清、投入算不明，最后只剩感觉良好。基线测准，这项咨询的改善才算得清账。阶段性成果要摆出来，看得见的进展，比反复动员更能让团队坚持下去。
　　
　　六、布局决策要一次想清。布局是企业里最难的返工之一，墙砌上了再改，代价以百万计。精益管理咨询的布局规划应在产能测算、产品结构和物流方向都想清楚之后再做决定。前期多花三个月论证，好过投产后用五年将就。布局一次想清，这项咨询的后续改善才有空间。改善推进到一定阶段，要把节奏慢下来半个身位，回头看看前一段的成果有没有真的站住。
　　
　　全员参与不等于人人动手，而是让每个人知道自己这块动作改了什么。精益管理咨询推进时把范围划清楚，骨干先动起来，再带动周边，比一刀切地铺开更容易坚持，也更少反弹。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。落到执行层面，新益为公司积累的方法有不少可对照的地方。
　　
　　新益为公司服务过的企业普遍提到，班组是管理要求落地的最小单元，基层稳住了，整体改善的执行才稳。六大体系覆盖班组运行的主要方面，从生产秩序到班组文化都有对应方法。新益为公司的做法是，QCDSM五个维度相互牵制，单点优化往往以别的维度为代价。围绕质量、成本、交期、安全、士气（QCDSM）全面优化，实现生产系统精益化。
　　
　　精益管理咨询要不要全员参与？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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