15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询推动前要准备什么？新益为精益生产咨询概述：很多企业动起来之后才发现准备不足，这是围绕这项咨询最常见的开局。真正动手之前，要把现状底数、人员分工和验收标准三件事先理清，否则方案写得再细也会落空。专业做法是先诊断再定动作，让每一步都有依据、有归属、有检查点。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、诊断范围不是越大越全面就越好，而是要围着经营目标转。精益生产咨询的诊断应先明确这一年要解决什么经营问题，再决定看哪些环节、采集哪些数据。范围贴着目标走，诊断报告才能直接变成行动清单；范围脱离目标，报告再厚也落不下去。范围贴着目标走，这项咨询的诊断才落得下去。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　二、改善文化是靠机制养出来的。文化不是喊出来的，是机制喂出来的。精益生产咨询要养出改善文化，靠的不是标语和动员，而是让提建议的人有回应、做改善的人有认可、出成果的人有舞台。机制给足了，文化会自己长出来；机制缺位，喊破嗓子也没用。机制给足了，这项咨询的文化才长得出来。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。
　　
　　三、数字化要跟着管理需求走。数字化不是目的，是手段。精益生产咨询的数字化规划应从管理需求出发：哪些决策缺数据、哪些流程靠手工、哪些协同靠吼。需求列清楚了再选型，工具才真正用得上；追着新技术走，买来的系统往往是摆设。需求列清再选型，这项咨询的工具才用得起来。改善要留出检查的时间，只安排推进不安排检查，进度很容易虚高。
　　
　　四、供应链竞争是链条与链条的竞争。企业之间的竞争越来越表现为供应网络之间的竞争。精益生产咨询在供应层面的规划，要把视野从单个供应商扩展到整条链：谁承担什么角色、库存放在哪个环节、信息如何共享。只盯着单价比来比去，往往在链条效率上吃大亏。整条链一起看，这项咨询的收益才不局限在采购环节。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。
　　
　　五、成本先分可控不可控。降本一刀切，往往砍到该保的。精益生产咨询的成本改善应先区分可控与不可控：把力气集中在内部能影响的环节。分得清，降本才不减竞争力。可控不可控分清，这项咨询的降本才不减竞争力。阶段性成果要摆出来，看得见的进展，比反复动员更能让团队坚持下去。
　　
　　六、先把设备稳住，再谈效率。设备一停，前面所有效率改善都要打折。精益生产咨询里常被低估的一环，是把设备的运行状态管起来。点检与润滑标准化之后，抢修变成计划性维护，故障不再靠运气躲。设备稳了，产能才谈得上释放。设备这一环补上，它的效率账才算完整。改善推进到一定阶段，要把节奏慢下来半个身位，回头看看前一段的成果有没有真的站住。
　　
　　启动精益生产咨询之前，有两件事最好先备好：一是把现状数据摸清楚，让讨论落在事实而不是印象上；二是明确谁牵头，避免一开始就变成多头推进、无人负责。准备不必花很久，但缺了这两项，后面的动作很容易散掉。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。落到执行层面，新益为公司积累的方法有不少可对照的地方。
　　
　　新益为公司的实践表明，22715个改善项背后是成体系的推进机制，不是集中突击能堆出来的。项目续约率85%到90%，客户愿意继续投入是最直接的成效证明。新益为公司做过的项目显示，降本增效三百多万元，目标达成率超过170%，改善目标定得有依据。新益为公司的经验是，客户给出的现场管理导师、精益生产专家这类口碑，比广告更有说服力。「良师益友」「现场管理导师」这类评价，来自被服务方一线而非自封。
　　
　　精益生产咨询推动前要准备什么？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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