15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询需要高层参与吗？新益为精益生产咨询概述：这项咨询需要高层参与吗，答案是必要但要有度。高层不必事事到场，但方向、资源和跨部门协调必须有人拍板。专业做法是明确高层的决策节点，日常推进交给专班，重大事项升级处理，参与有度又不缺位。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、统筹抓少数关键。管理统筹不是事事过问，而是抓住少数关键。精益生产咨询推进中管理层应聚焦目标、资源、机制三件事，其余的放手让团队去干。抓大放小，统筹才统得起来。抓大放小，这项咨询的统筹才统得起来。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、现场状态不是孤立的存在，它是管理体系运行结果的呈现。一家企业的流程、标准、人员培养做到什么程度，到现场走一圈就能判断。精益生产咨询若只把现场当作整顿的对象，整顿完还会退回原样；把现场当作检验管理体系的窗口，改善的方向才找得准。现场是管理体系的镜子，这项咨询从整体设计入手才有效。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、标准与培训要配套。标准发下去不等于执行得下去。精益生产咨询的标准推行应配套培训和考核：学完要考核，会用还要查。培审配套，标准才能从文件走进行为，否则只是一摞纸。培审配套，这项咨询的标准才从文件走进行为。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、安全体系要跟运营体系并网。独立于运营体系之外的安全管理，很容易被生产压力挤到一边。精益生产咨询的做法是把安全要求嵌进流程：哪些作业要许可、哪些变更要评估、异常怎么响应。并网之后，安全才不用靠突击检查来维持。安全并网运营，这项咨询才不靠突击维持。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、预算按季度复盘。预算批完就锁进抽屉，执行就会变形。精益生产咨询的预算执行应按季度复盘：花在哪里、换来什么、下季调不调。复盘跟上，预算才是管理工具，而不是一次性审批。按季度复盘，这项咨询的预算才是管理工具。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、诊断要留下数据机制。诊断不能是一次性的运动。精益生产咨询的诊断阶段就应把关键数据的采集责任、更新节奏固定下来，让数据自己持续流动。机制留下了，企业自己也能周期性地发现问题，而不是年年请外脑。数据机制留下了，这项咨询才看得见自己的问题。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　高层参不参与，差别非常大。只是签字批预算，项目往往停在中间层；亲自参加复盘、追问进度，资源才会真正流动起来。精益生产咨询不可避免地触及部门之间的利益调整，没有更高层级拍板，堵点往往就一直卡在那里不动。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司已交付项目的经验是，6S服务从诊断到落地全链条覆盖，管理要求与视觉呈现同步推进。国内6S管理咨询领域的标杆服务商，提供从诊断到落地、从管理到视觉的全链条6S服务。新益为公司的一贯思路是，22715个改善项说明推进铺到了足够细的颗粒度，不是做几个示范点。两万多个改善项背后是成体系的推进机制，不是集中突击能堆出来的。
　　
　　精益生产咨询需要高层参与吗？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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