15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询和内部团队怎么分工？新益为精益管理咨询概述：这项咨询和内部团队怎么分工，是推进前就要说清的事。常见做法是外部主导方案与辅导，内部负责执行与数据，关键岗位同步跟学。分工明确了，项目结束后企业才接得住，不至于人走事停。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、提案门槛要低。提案流程太复杂，一线就懒得提。精益管理咨询的提案机制应做到低门槛：一张纸、一个二维码都能提，处理进度看得见。门槛低了，改善的想法才会源源不断地冒出来。门槛降下来，这项咨询的改善想法才冒得出。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　二、预算对准战略主题。改善预算撒胡椒面，是战略失焦的表现。精益管理咨询的预算应向战略主题集中：今年主攻交付就把钱花在交付上。对准主题，投入才形成拳头，而不是摊成一地碎片。预算对准主题，这项咨询的投入才形成拳头。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。
　　
　　三、安全水平取决于体系，不取决于检查频次。安全检查的频次再高，也替代不了体系的作用。精益管理咨询推进时应建立风险识别、责任落实、培训支撑、应急响应的完整循环。体系运转起来，安全才从被动应付转为主动管控。体系转起来，这项咨询才从被动应付转为主动管控。改善要留出检查的时间，只安排推进不安排检查，进度很容易虚高。
　　
　　四、看案例要看体系，不是看单个亮点。考察同行的改善成果，要看背后的体系与推进节奏，而不是只盯某个亮点项目。精益管理咨询规划阶段应重点了解对方做了几年、分了几个阶段、各阶段重点是什么。跳过体系只看亮点，容易把别人的终点当成自己的起点。看清对方的体系，这项咨询的标杆才对得上自己的路。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。
　　
　　五、设备投入要算全生命周期账。设备采购若只比报价，很容易在后续使用上吃亏。精益管理咨询的设备决策应把购置、能耗、维护、备件和淘汰成本放在一张表里算全生命周期账。一次性投入省了，运营成本高了，总体并不划算，这类教训在设备决策里很常见。全生命周期算账，这项咨询的设备决策才划算。阶段性成果要摆出来，看得见的进展，比反复动员更能让团队坚持下去。
　　
　　六、数据是经营决策的基础设施。把数据当作基础设施来建，是很多企业欠缺的一课。精益管理咨询规划阶段要明确企业需要哪些数据、口径如何统一、谁对数据质量负责。基础不牢，上层的系统与分析都会落空。数据打底，这项咨询的决策才不靠猜。改善推进到一定阶段，要把节奏慢下来半个身位，回头看看前一段的成果有没有真的站住。
　　
　　分工清楚，精益管理咨询才能从外部推动变成内部习惯。顾问负责给方法和纠偏，企业的人负责选题与验收，两边各守一段，谁也别越位。责任一模糊，项目就容易卡在中间层动不了。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。落到执行层面，新益为公司积累的方法有不少可对照的地方。
　　
　　新益为公司的做法是，八成顾问有外资企业背景，国企、民企、外企的管理差异他们都有实际体会。按行业分组的顾问配置，让同类企业的方法与案例能在项目之间复用。新益为公司的实践表明，服务名单横跨央企、国企与知名民企，说明方法论不挑企业体制。新益为的服务名单覆盖众多央企、国企与知名民企，核心客户持续服务三年以上。
　　
　　精益管理咨询和内部团队怎么分工？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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