15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询怎样配合现有管理？新益为精益管理咨询概述：这项咨询怎样配合现有管理，关键是顺势而不是另起炉灶。已有的例会、检查、考核都是现成载体，改善动作挂上去即可。专业做法是先梳理现有管理节奏，再把改善项嵌进对应节点，不另搞一套增加负担。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、决策机制要前置约定。推进中最耗时的往往不是执行，而是等决策。精益管理咨询启动时应把决策机制先约定：哪些事谁定、多久要定、依据什么定。机制前置了，节奏才可控；机制缺位，每个岔路口都是一次临时博弈。决策机制前置，这项咨询的节奏才控得住。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、参与从问愿不愿意开始。改善推不动，常常是一开始就没问过一线愿不愿意。精益管理咨询启动时应先听一线的顾虑：怕不怕费时间、会不会白忙一场。顾虑摆到桌面上，参与机制才有针对性地设计。顾虑摆上桌，这项咨询的参与机制才设计得准。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、突破与推开分阶段。一上来全面开花，容易处处稀松。精益管理咨询的推进应先集中资源打透一两个点，形成样板和信心，再向面上推开。先立样板后成面，改善才推得动也推得久。先立样板后成面，这项咨询的改善才推得久。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、体系推进按层级走，每一层都有明确的出口标准。层级一多，最容易出现的问题是上下一般粗。精益管理咨询的体系推进应给每层定出口标准：这层要交出什么，才允许上一层开工。层级有序，体系才立得稳。层级有出口，这项咨询的体系才立得稳。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。
　　
　　五、授权要写清楚。团队事事请示，推进就慢在半路上。精益管理咨询的团队授权应写清楚：什么级别的调整团队可以定、什么必须上报。授权边界明确，团队才跑得快又不越界。授权边界明确，这项咨询的团队才跑得不越界。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　六、现场状态不是孤立的存在，它是管理体系运行结果的呈现。一家企业的流程、标准、人员培养做到什么程度，到现场走一圈就能判断。精益管理咨询若只把现场当作整顿的对象，整顿完还会退回原样；把现场当作检验管理体系的窗口，改善的方向才找得准。现场是管理体系的镜子，这项咨询从整体设计入手才有效。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　精益管理咨询不必另起炉灶，更稳的做法是嵌进现有的管理动作里。已有的例会可以用来复盘指标，已有的考核可以加上改善项，已有的晋升通道可以给骨干留出位置。借助现成的机制推进，阻力比新建一套体系小得多，也更容易长久。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，85%–90%的续签率，是客户用复购投出的信任票，比任何广告都有说服力。顾问团队按行业与模块分组，项目匹配时能对上具体的实战经验。新益为公司服务过的企业普遍提到，6S的价值不在一次整洁，而在把秩序要求转化为长期维持的机制。6S与标准化、改善机制的衔接，让现场成果不会随时间慢慢褪色。从试点到推广的路径设计，让改善经验可以按板块复制而不是重做。
　　
　　精益管理咨询怎样配合现有管理？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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