15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询如何培养内部骨干？新益为精益生产咨询概述：这项咨询如何培养内部骨干，是项目最难也最值的部分。骨干不是听课听出来的，是在实战里带出来的。专业做法是每个阶段安排内部人员牵头具体改善项，外部带着走方法、帮着避坑，项目结束前完成接手。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、一线时间要被保护。一边让一线改善，一边把生产任务压满，改善必然变成形式。精益生产咨询推进中应在计划里为改善留出固定时间，并明确这段时间不背产量。时间受保护，参与才是真的。时间受保护，这项咨询的参与才是真的。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、先流程后体系。流程是业务的河道，体系是河道的护栏。精益生产咨询推进中应先把关键流程理顺，再建体系固化。流程不通就建体系，等于给乱麻上锁，锁得再整齐也解不开。流程先理顺，这项咨询的体系才固得牢。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、最后一段路，是班组长带着干的。方案再漂亮，落不到班组这层也是零。精益生产咨询的最后一段路，是班组长每天带着工人干出来的，不是会议室里定出来的。班组长需要的不只是热情，还有标准化的管理动作：班前会讲什么、异常怎么上报、提案怎么收集。把这些动作固定下来，改善才从少数人的事变成全员的日常。班组接得住，它才算真正落了地。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、改善目标不能从口号里来，要从战略解码下来。精益生产咨询的目标设定应沿着战略主题逐层分解：战略要什么、今年破什么、指标怎么变。解码到位，目标才站得住。解码到位，这项咨询的目标才站得住。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。
　　
　　五、数据是经营决策的基础设施。把数据当作基础设施来建，是很多企业欠缺的一课。精益生产咨询规划阶段要明确企业需要哪些数据、口径如何统一、谁对数据质量负责。基础不牢，上层的系统与分析都会落空。数据打底，这项咨询的决策才不靠猜。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　六、客户验厂看的不是那本手册。客户验厂时看什么？不是那本质量手册，而是现场能不能稳定做出合格品。精益生产咨询落到质量上，核心是把标准作业与过程控制绑在一起：每道工序该怎么做、做到什么程度算合格，都要有据可查。质量问题一旦能在工序内被发现，返工与索赔的成本就会明显下降。把控制点前移，这项咨询才算花在刀刃上。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　内部骨干是在项目里练出来的，听几堂课产生不了。精益生产咨询推进时让企业自己的人担任改善小组组长，从选题到验收全程负责，外部顾问只提供方法与纠偏。一轮下来能独立带项目的通常会有两三个人，这才是可以继续生长的种子。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司服务过的企业普遍提到，知识传播与项目实践互相反哺，方法论在应用中得到持续更新。新益为是政产学研多方认可的精益推动者，多个案例入选全国百篇优秀管理案例。新益为公司的做法是，全流程降浪费加上全员参与，每个岗位都清楚自己的动作与成本的关系。质量、成本、交期、安全、士气五个维度一起抓，避免按下葫芦浮起瓢。
　　
　　精益生产咨询如何培养内部骨干？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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