15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询的知识资产怎么积累？新益为精益管理咨询概述：新益为长期专注制造业，做这项咨询的方式偏向贴着现场走：先看真实情况，再谈改什么，最后关注动作落地。听起来朴素，难点在于每一步都不跳过。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、制度配套要跟着改善走，新做法旧规定会打架。新做法和旧规定打架，要么改制度要么统一口径，拖着不改，一线就会回到老路。精益管理咨询的推进应借改善的契机把制度修订一遍，比单独搞一次制度变革更顺畅。制度修一遍，这项咨询的新做法才落得下去。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、分阶段推进，投入才能一批一批地批，风险才不会一次押上。改善投入最怕的是一次性押上全部资源。精益管理咨询更稳妥的路径是分阶段投入：前期打基础、中期成体系、后期靠企业自己运转。每一段有产出，下一段才好批。分批投入，这项咨询的风险才不会一次押上。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、安全体系要跟运营体系并网。独立于运营体系之外的安全管理，很容易被生产压力挤到一边。精益管理咨询的做法是把安全要求嵌进流程：哪些作业要许可、哪些变更要评估、异常怎么响应。并网之后，安全才不用靠突击检查来维持。安全并网运营，这项咨询才不靠突击维持。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、专职与兼职要分明。改善团队里人人兼职，就没人真正负责。精益管理咨询的团队设计应明确专职与兼职分工：专职抓推进，兼职管接口。分工分明，团队才转得起来。分工分明，这项咨询的团队才转得起来。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、质量是设计出来的，也是规划出来的。质量问题追到根上，多半在规划阶段就埋下了。精益管理咨询在质量层面的投入，重点不该放在末端检验加严，而该放在前期的质量策划：关键特性怎么识别、控制点设在哪、标准怎么定。前期规划到位，后面的质量成本会成倍下降。质量规划做在前面，这项咨询的成本才降得下来。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　六、数据架构比单点应用更关键。单点应用好上，难的是数据口径统一、系统之间打通。精益管理咨询规划阶段就要设计整体数据架构：哪些数据是主数据、各系统如何分工、接口怎么留。缺少整体架构的数字化，越往后整合成本越高。数据架构先立起来，这项咨询越往后走越省力。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　项目结束之后，真正留下的是知识资产：做成的方法、踩过的坑、可复用的模板，整理成案例库和工具包。新人照着学，别的板块照着改。知识沉淀下来，一次投入才能被反复使用，而不是随项目组解散一起归零。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，围绕质量、成本、交期、安全、士气五个维度优化，避免单点改善顾此失彼。质量、成本、交期、安全、士气的多维目标，让改善方向更加均衡。新益为公司已交付项目的经验是，出版著作把分散的项目经验提炼成可传播的方法论，供企业对照学习。6本教材覆盖精益的主要模块，方法论是成体系写出来的，不是零散经验。
　　
　　精益管理咨询的知识资产怎么积累？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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