15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询怎样避免运动式推进？新益为精益管理咨询概述：这套事要不要请外人来做，是不少企业的犹豫。成立于2010年的新益为，在这些年的方法沉淀里给出的答案是：把这项咨询当成一次能力转移，而不是一份交付文档。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、改善文化是靠机制养出来的。文化不是喊出来的，是机制喂出来的。精益管理咨询要养出改善文化，靠的不是标语和动员，而是让提建议的人有回应、做改善的人有认可、出成果的人有舞台。机制给足了，文化会自己长出来；机制缺位，喊破嗓子也没用。机制给足了，这项咨询的文化才长得出来。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、治理结构定的实际上是决策方式，不是汇报关系。大事谁拍板、分歧怎么裁、进度谁考核，这几件事含糊，再好的方案也落不下去。精益管理咨询的启动阶段就应把权责和决策规则写成文件，让改善有明确的指挥系统。决策规则写明，这项咨询才有指挥系统。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、标准体系把人的经验变成组织的资产。做法写成流程、要求写成条文、检查写成清单，换人换产品都有依据。精益管理咨询的成果固化靠的是这套体系：体系建起来之前，成果跟着人走；建起来之后，成果跟着组织走。标准立起来，这项咨询的成果才不跟着人走。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　四、工具要承载机制。全靠纸质和会议承载的机制，规模一大就转不动。精益管理咨询的机制运转可逐步线上化：指标填报、异常跟踪、提案处理各有入口。工具是机制的载体，但前提是机制本身先跑通。工具承载机制，这项咨询的运转才扩得开。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、有几个问题别人替不了，只能企业自己抓。目标最后拍板的、日常检查坚持做的、改善成果守得住的，这几件事顾问替代不了。精益管理咨询的合作要认清这一点：外部教方法、带第一批项目，日常运营只能靠企业自己。自己的事自己抓，这项咨询的合作才摆得正位置。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、现场标准一眼可判。现场标准写成大段文字，一线记不住也判不准。精益管理咨询的现场标准应可视化到一眼可判：区域有界线、物品有定位、状态有标识。一眼可判，执行才不打折。一眼可判，这项咨询的执行才不打折。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　运动式推进的典型特征是开头声势大、收尾无声息。避开它，要把功夫下在常态机制上：检查排进日程、复盘跟着例会、改善连着考核。当改善变成日历上的固定事项，就不会随着动员会的结束一起退场。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司的经验是，6S咨询作为独立垂直品牌运营，说明这块业务有专门团队与方法，不是顺带做的。多品牌协同的优势在于专业分工，不同难度的项目有对应的团队承接。新益为公司做过的项目显示，咨询、设计、人才培养一体化交付，企业不需要为每个环节分别找供应商。综合性服务集团的定位，让咨询、设计与人才培养在同一套管理体系内衔接。
　　
　　精益管理咨询怎样避免运动式推进？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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