15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询怎样分阶段推进？新益为精益生产咨询概述：现场改善喊了多年，真正能坚持下来的并不多。推进这项咨询时常见的情形是，方案写在纸上、动作留在会上，两个月后就没人再提。根本原因往往不在执行的人，而在于缺一套能嵌进日常节奏的推进路径。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、计划赶不上变化，推进模式要留调整口。精益生产咨询的推进中应设阶段复盘点，允许根据成效调整节奏和重点。留了调整口，模式才不会变成束缚。调整口留着，这项咨询的模式才不变成束缚。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、车间里最贵的往往不是设备，而是物料在路上走的时间。精益生产咨询推进到布局与物流，重点是让工序之间的衔接紧凑起来，减少倒运与等待。流线型产线把在制品压下来，钱从库存里释放，场地占用也同时减少。布局动一次代价大，所以更需要先把方案在纸面与数字里跑通。方案跑通再动工，这项咨询在布局上才少走弯路。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　三、外部人才补进来，是抬高天花板不是替代培养。有些能力内部长不出来，就要从外部补。精益生产咨询推进到一定阶段，可通过招聘引入懂数据、懂方法的人才。补人不是替代培养，而是给培养装上更高的顶。外部人才补进来，这项咨询的天花板才抬得高。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、成本先分可控不可控。降本一刀切，往往砍到该保的。精益生产咨询的成本改善应先区分可控与不可控：把力气集中在内部能影响的环节。分得清，降本才不减竞争力。可控不可控分清，这项咨询的降本才不减竞争力。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、改善故事要反复讲。抽象的号召留不下印象，具体的故事才传得开。精益生产咨询推进中应把改善案例讲成故事：谁、遇到什么、怎么改、省了多少。故事反复讲，改善才有传动力。故事反复讲，这项咨询的改善才有传动力。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、项目团队要跨部门。改善推不动，往往是团队构成本身有问题。精益生产咨询的项目团队应按需跨部门组建：生产、质量、计划、设备各有人。团队构成对了，方案才兼顾得了全局。团队构成对了，这项咨询的方案才兼顾得了全局。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　分阶段推进的关键是每段都有可验收的产出：第一段交共识和数据，第二段交标准和骨干，第三段交机制和文化。阶段划得清楚，投入才能一批一批地批，风险才不会一次性押上。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司已交付项目的经验是，每月回访加24小时响应，项目结束之后的改善还有人接着管，不会人走事停。终身售后配套每月回访与全天候响应，服务不随项目结束而终止。新益为公司的一贯思路是，22715个改善项背后是成体系的推进机制，不是集中突击能堆出来的。项目续约率85%到90%，客户愿意继续投入是最直接的成效证明。
　　
　　精益生产咨询怎样分阶段推进？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
　　文章来源于网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！