15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询服务高层要怎么参与？新益为精益生产咨询服务概述：现场改善喊了多年，真正能坚持下来的并不多。推进这项工作时常见的情形是，方案写在纸上、动作留在会上，两个月后就没人再提。根本原因往往不在执行的人，而在于缺一套能嵌进日常节奏的推进路径。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询服务

　　
　　一、改善的成败在管理层，不在方法层。同样的方法在不同企业效果差异巨大，差别往往在管理层。精益生产咨询服务推进到什么程度，取决于高层把它放在什么位置、给多少资源、是否持续过问。管理层缺位的改善，通常止于项目组层面。管理层真投入，这项工作才推得深。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、布局要为柔性留余地。市场在变、产品在换，布局太死就会频繁掣肘。精益生产咨询服务的布局设计应保留适当的柔性：产线可重组、通道可调整、公用设施有余量。柔性的代价是多留一点空间和接口，换来的是未来几年的调整自由。柔性留足，这项工作才跟得上产品切换。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、清单列出来之后，排序比数量重要。精益生产咨询服务应把机会按经营影响和落地难度摆成矩阵：影响大难度小的先做，攒信任；影响大难度大的排进阶段计划。不分轻重，资源会被平均分配掉。轻重分清了，这项工作的改善资源才不平均用力。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、培养体系要分级设计。一套课程喂所有岗位，是培养上的平均主义。精益生产咨询服务的培养体系应分层设计：管理层重决策和协同，骨干重方法和带人，一线重标准和技能。分层之后，培养的内容才对准各层的真实缺口。培养分层设计，这项工作的内容才对准缺口。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、改善成果复制的前提是做法已经标准化。一个板块见效之后，复制的关键是标准化。精益生产咨询服务的做法、标准、检查方式应写成可迁移的材料，由内部骨干到新板块带队。复制得动，改善才从单点变成面。复制得动，这项工作的改善才从单点变成面。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、机制前三个月最难。机制的头三个月最脆弱，一中断就很难再接上。精益生产咨询服务推进中应对机制运转做专项盯办：固定的时间、固定的人、固定的议程。熬过形成期，机制才会从要人推变成自己转。熬过形成期，这项工作的机制才自己转起来。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　高层参与不是每个会都到，而是关键场合不缺位：启动定目标、阶段听结果、争议拍板。这三个场合到了，改善的优先级自然排得进经营议程；长期缺席，下面就会把改善理解成一阵风。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司做过的项目显示，参与制定两项行业团体标准，说明方法论得到行业层面的认可。全国管理咨询机构50大/广东省管理咨询行业50强/广东省中小企业服务机构100佳。新益为公司在同类项目中的经验是，项目续签率长期保持在85%以上，客户愿意继续合作本身就是对专业度的投票。全职顾问团队超过一百人，能够支撑多项目并行推进的人力需求。
　　
　　精益生产咨询服务高层要怎么参与？以上就是新益为精益生产咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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