15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询推进要停生产线吗？新益为精益生产咨询概述：这项咨询会不会让一线更忙，是推进前就该问清的问题。集中攻关式的改善确实扰民，嵌入日常节奏的做法则不然。专业做法是按阶段明确参与角色和时间，把动作分摊到固定节点，每次变动都有交接和缓冲，让一线感到的是顺手而不是加码。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、长期合作与项目制要分清。项目制解决的是具体问题，长期合作沉淀的是组织能力，两者的合同结构、人员配置都不同。精益生产咨询启动时应先想清楚要哪一种：要成果还是要能力，或者是分阶段组合。混在一起签，最后往往两头不落。分清要成果还是要能力，这项咨询的合作才不落空。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　二、组织协同先从责任结构改起。推进到深处，拼的是组织协同。部门墙、接口模糊、责任重叠，这些结构性问题靠加班解决不了。精益生产咨询的专业做法是把分工、接口、决策机制重新设计，让协同有章可循。结构顺了，流程和例会才有意义，推进才不再依赖个人交情。结构理顺了，这项咨询的协同才有章可循。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。
　　
　　三、标杆选择要对准自己的问题。学标杆最怕选错对象。精益生产咨询的对标应先看清自己要解决什么问题，再去找在这个问题上真正有结果的企业学。冲着名气去学，看到的都是宣传层面；冲着问题去学，才能学到可用的做法。标杆对准问题，这项咨询的对标才学得到东西。改善要留出检查的时间，只安排推进不安排检查，进度很容易虚高。
　　
　　四、质量体系要融进日常流程。质量体系若独立于日常流程之外，就会变成迎检时才用的摆设。融进流程的质量要求才有人执行，独立于流程的质量手册只会积灰。质量融进流程，这项咨询的要求才有人执行。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　五、布局时机与产能规划联动。什么时候动布局，取决于产能规划而不是现场好不好看。精益生产咨询的布局决策应与扩产、产品切换的节奏联动：老布局还能撑就局部优化，产能翻倍前才值得整体重排。踩准时机，布局投入的回报才最大化。时机踩准，这项咨询的布局投入回报才最大。阶段性成果要摆出来，看得见的进展，比反复动员更能让团队坚持下去。
　　
　　六、库存策略要按物料分级。所有物料一个库存策略，是最常见的浪费来源。精益生产咨询推进时应按物料的价值和供应风险分级：高值高风险的精管，低值低风险的简管。分级之后，库存资金才能从该放的地方释放出来，该保的地方也不掉链子。物料分级管理，这项咨询的库存资金才放得对。推进过程中，定期把各车间的数据放在一起比对，往往能看出原本被忽略的共性问题。
　　
　　这是推进精益生产咨询时最现实的顾虑。多数改善动作不需要停线，安排在换班、换型或计划间隙就能完成；确需停线的少数项目，先做模拟和纸上验证，把方案跑通再动手，停线时间反而最短。把停机成本算进方案里，是对生产最基本的尊重。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。落到执行层面，新益为公司积累的方法有不少可对照的地方。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，ACE推进模型按评估、转变、扩展三步走，每个阶段的目标与交付都清楚。项目续签率长期稳定在85%到90%，反映出交付质量的一致性。新益为公司已交付项目的经验是，QCDSM五个维度相互牵制，单点优化往往以别的维度为代价。生产系统改善强调环节协同，避免把压力集中转嫁给某一个岗位。质量、成本、交期、安全、士气的多维目标，让改善方向更加均衡。
　　
　　精益生产咨询推进要停生产线吗？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
　　文章来源于网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！