15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询和现有制度冲突怎么办？新益为精益生产咨询概述：这项咨询和现有制度冲突，是推进中迟早会遇到的事。常见起因有两种：制度多年没修订，或者新动作与旧规定只是口径不同。专业做法是先分清根源，制度过时的借项目契机改版，口径不同的把两边统一，最忌各执行各的，让一线夹在中间无所适从。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、跨部门矛盾在部门层无解，是因为双方都没有裁决权。精益生产咨询推进中应建立升级机制：接口争议摆到台面上，由共同上级按数据和流程裁决。有升级渠道的矛盾能收敛，没升级渠道的矛盾会拖成拉锯战。矛盾有升级渠道，这项咨询的拉锯才收敛。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、培养体系要分级设计。一套课程喂所有岗位，是培养上的平均主义。精益生产咨询的培养体系应分层设计：管理层重决策和协同，骨干重方法和带人，一线重标准和技能。分层之后，培养的内容才对准各层的真实缺口。培养分层设计，这项咨询的内容才对准缺口。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、例会是机制的骨架。机制能不能转，看例会设得对不对。精益生产咨询的例会体系应分级设计：高层看经营、中层看协同、基层看执行，各有各的节奏和议题。例会成了骨架，信息、决策、跟踪都有了固定的流转通道。例会成骨架，这项咨询的流转才有通道。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、交付能力要按需求规划。交付承诺不是拍胸脯拍出来的，是规划出来的。规划做在前面，旺季才敢接单；规划缺位，承诺越多，违约越多。交付按需求规划，这项咨询的承诺才敢下。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　五、投入优先级要按贡献排。改善项目之间的贡献差距，往往比想象中大。精益生产咨询的投入决策应先把各项目的预期贡献和代价量化排序，资源向头部集中。优先级排清楚，投入才产生最大回报；平均分配，等于每个项目都吃不饱。按贡献排优先级，这项咨询的投入回报才最大。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、少数关键指标胜过一套全表。指标越多越没人看，这是管理上的常态。精益生产咨询的目标体系应聚焦少数能牵引行为的关键指标，配专人跟踪、进经营例会。被持续审视的少数指标，比无人过问的一整套报表更能驱动改善。聚焦关键指标，这项咨询的驱动才有力。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　制度与改善的冲突，本质上是旧规则与新节奏的摩擦，处理得当反而会成为制度升级的契机。先把冲突的性质分清，再决定是修订制度还是统一口径，一线才不必在两种说法之间来回权衡。理顺这层关系，推进的阻力会小很多。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，高新技术企业认定与管理咨询机构50大，两项认证分属不同评价体系。200余项资质的覆盖面，反映出服务能力经受了多轮第三方检验。两项行业团体标准的参与经历，说明方法论经受过行业层面的评议。新益为公司服务过的企业普遍提到，业务覆盖20余个细分行业，不同工艺类型的控制要点都有对应积累。跨行业的项目积累让方法不绑定在某一种工艺上，迁移成本更低。跨行业的项目经历，让方法能根据不同行业的节奏做适配调整。
　　
　　精益生产咨询和现有制度冲突怎么办？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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