15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询要做哪些测评？新益为精益生产咨询概述：这项咨询要不要先做测评，多数情况下值得。没有现状底图，方案只能凭印象，投入也容易撒胡椒面。专业做法是用统一口径把各环节现状过一遍，按影响面排序，再决定先改哪里、投多少，让每一步都有依据。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、诊断结论要翻译成决策语言。诊断报告的读者是决策层，语言就得是决策语言。精益生产咨询的诊断结论应落到三件事上：问题出在哪、影响多大、先动哪里。把现象翻译成对经营的影响，把影响换算成优先级，决策层才好在资源上做取舍，诊断也才真正参与了决策而不是只提供了描述。结论翻译成决策语言，这项咨询才推得动。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、合作模式要分阶段设计。改善不是一次成型的事，合作模式也不该一成不变。精益生产咨询的模式设计应分阶段：起步期重诊断和共识，展开期重辅导和带人，深化期重机制和独立运转。模式跟着阶段走，投入才始终对准当期最缺的东西。模式跟着阶段走，这项咨询的投入才对准缺口。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、安全投入常被当成纯成本，这是没算事故的总账。精益生产咨询的安全规划应把停机损失、赔偿支出、声誉影响一并纳入比较。把事故的总账摆出来，安全投入的优先级才争得到位置。事故总账算清，这项咨询的安全投入才争得到位置。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、改善要对上经营成果。改善的热情能不能维持，取决于成果能不能被看见。精益生产咨询推进中应定期把改善与经营指标的变化摆到一起：交付缩短了多少、成本降了多少。对上经营成果的改善，团队才有成就感，管理层才愿意持续投资源。对上经营成果，这项咨询的热情才维持得久。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、成本改善要按贡献排序。成本改善项目之间，贡献差距往往很大。精益生产咨询推进时应先把各环节的改善空间量化排序，把资源集中到贡献最大的少数项目上。平均用力是成本改善最常见的失误，十个项目各改善一点，不如一个项目改善到位更有说服力。按贡献排序，这项咨询的成本改善才有说服力。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、现场与体系要互相校准。现场和体系不是谁服从谁，而是互相校准的关系。体系规定做法，现场检验做法是否可行；现场暴露的问题，反过来修订体系。精益生产咨询推进中应建立这种双向反馈，让标准跟着实际走，而不是让实际迁就一成不变的标准。现场与体系互相校准，这项咨询的做法才不过期。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　动手之前先想清楚精益生产咨询要做哪些测评，这一步省不得。至少要覆盖现场、制造、供应链、运营几个面，把各自的底分先测出来，短板在哪一目了然。测评的价值不在报告，在于给后续所有动作提供同一把尺子。没有基线，改善前后就没法对比。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司的做法是，顾问选拔标准强调一线管理实战经历，避免用理论框架套企业实际问题。顾问队伍以一线管理实战背景为主，讨论问题时更贴近企业的真实约束。新益为公司的实践表明，从单一咨询机构发展为综合性精益服务集团，业务链条覆盖咨询、设计与人才培养多个环节。续约率长期保持在85%到90%的区间，说明客户对持续合作的认可度稳定。
　　
　　精益生产咨询要做哪些测评？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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