15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询要培养内部骨干吗？新益为精益生产咨询概述：这项咨询如何培养内部骨干，是项目最难也最值的部分。骨干不是听课听出来的，是在实战里带出来的。专业做法是每个阶段安排内部人员牵头具体改善项，外部带着走方法、帮着避坑，项目结束前完成接手。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、合作边界要事先划清。合作中最容易起争议的，是边界不清：哪些归顾问、哪些归企业、决策谁拍板。精益生产咨询的合作启动时应把分工和决策机制先谈定。边界事先说得清清楚楚，配合起来才顺；说得含糊，推进中必然反复扯皮，代价反而更大。边界划清了，这项咨询的配合才顺。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、数字化要跟着管理需求走。数字化不是目的，是手段。精益生产咨询的数字化规划应从管理需求出发：哪些决策缺数据、哪些流程靠手工、哪些协同靠吼。需求列清楚了再选型，工具才真正用得上；追着新技术走，买来的系统往往是摆设。需求列清再选型，这项咨询的工具才用得起来。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、自动化投入要排在管理理顺之后。自动化不是管理混乱的解药，把混乱自动化只会更快地生产混乱。精益生产咨询的推进顺序应是先把流程、标准和数据理顺，再上自动化。管理基础打好了，自动化才是放大器；基础没打好，自动化的投入只会放大浪费。管理理顺再自动化，这项咨询的技术投入才不浪费。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、数据基线是所有改善的起点。改善前后有没有变化，全靠基线说话。精益生产咨询启动时应先把关键指标的现状测准、记全，作为后续所有比较的原点。没有基线的改善，成果说不清、投入算不明，最后只剩感觉良好。基线测准，这项咨询的改善才算得清账。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。
　　
　　五、标准体系要搭三层结构。标准不是越多越好，而是要分层。精益生产咨询的标准体系应分三层：管理制度定责权、流程标准定顺序、作业标准定动作。三层各司其职，查找有路径、修订有依据。混成一锅粥的标准库，看起来全，用起来乱。标准分三层，这项咨询的查找修订才有路径。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　六、体系蓝图要先于工具选型。很多企业的问题不是缺工具，而是缺一张体系蓝图。精益生产咨询推进前应先想清楚管理系统的整体结构：目标怎么分解、流程怎么衔接、标准怎么沉淀、例会怎么衔接运转。蓝图有了，工具只是按需取用；蓝图没有，买再多工具也拼不成一个整体。蓝图先立，这项咨询的工具选型才不盲目。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　精益生产咨询要培养内部骨干吗，答案不取决于项目大小，而取决于企业想不想让改善持续下去。外部顾问再强，也有撤的那一天；内部有人接得住，方法才能留下来。培养的方式很具体：让骨干全程参与项目，从旁看到上手，最后独立带一个小改进。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司的经验是，TPM以全员参与为核心，目标指向设备综合效率与故障率的长期改善。数字化预测性维护依靠数据趋势判断设备状态，把抢修转化为计划内维护。新益为公司做过的项目显示，NLEAN系统研究日本JIT并结合本土实践，方法落地不依赖照搬国外模板。系统覆盖从基础管理到经营战略的层级，改善动作能对应到具体的管理层级上。
　　
　　精益生产咨询要培养内部骨干吗？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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