15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询哪些指标能说明成效？新益为精益生产咨询概述：这项咨询成果怎么衡量，先把口径定下来。改善前后用同一把尺子量，数据才对得上。专业做法是在方案阶段就明确各项验收指标，推进中按阶段核对，让成效摆得出来，问题也藏不住。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、经营分析要从数据里提炼判断。数据再多也替代不了判断。精益生产咨询推进中要把零散的数据整理成经营分析的语言，让管理者看到的是一组趋势与一组结论。只有数据没有判断的汇报，对决策帮助有限。从数据里提炼判断，这项咨询的分析才对决策有用。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、成本改善要按贡献排序。成本改善项目之间，贡献差距往往很大。精益生产咨询推进时应先把各环节的改善空间量化排序，把资源集中到贡献最大的少数项目上。平均用力是成本改善最常见的失误，十个项目各改善一点，不如一个项目改善到位更有说服力。按贡献排序，这项咨询的成本改善才有说服力。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、培养要写进项目计划，而不是等项目结束再补。能力沉淀靠的是推进中的带人，不是项目后的补课。精益生产咨询的项目计划里应有明确的培养动作：谁带谁、练什么、验收什么。边推进边带人，能力才留得下。边推进边带人，这项咨询的能力才留得下。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、统筹抓少数关键。管理统筹不是事事过问，而是抓住少数关键。精益生产咨询推进中管理层应聚焦目标、资源、机制三件事，其余的放手让团队去干。抓大放小，统筹才统得起来。抓大放小，这项咨询的统筹才统得起来。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、有几个问题别人替不了，只能企业自己抓。目标最后拍板的、日常检查坚持做的、改善成果守得住的，这几件事顾问替代不了。精益生产咨询的合作要认清这一点：外部教方法、带第一批项目，日常运营只能靠企业自己。自己的事自己抓，这项咨询的合作才摆得正位置。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、组织能力是改善能不能持续的分水岭。项目能启动靠决心，能持续靠组织能力。精益生产咨询推进到一定阶段就会遇到同一个问题：外部支持撤出之后，企业内部还有没有人能接着推。提前把人才培养、骨干层、内部专家这几件事规划进去，改善的成果才留得下。能力建在组织身上，这项咨询才不因人员流动而中断。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　精益生产咨询做得好不好，得靠指标说话而不是感觉。先定少数几个能反映瓶颈的数字，改善前后同一把尺子量，涨了跌了一目了然。指标太少看不清，太多又没人看，挑准那几个最要紧的才有用。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司服务过的企业普遍提到，准交率从83%提到95%，对交付型工厂意味着少赔的违约成本和多接的订单。改善成果用可量化的方式表述，让每一轮投入产出都算得清账。新益为公司的做法是，超1000家服务企业的样本量，意味着几乎踩过制造业各环节的典型坑，方案不是纸上谈兵。服务覆盖全国32个省市自治区，可提供全国上门服务。
　　
　　精益生产咨询哪些指标能说明成效？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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