15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询改起来代价有多大？新益为精益生产咨询概述：换这项咨询的代价有多大，不止是重新签约的钱。磨合成本、成果衔接、团队信任，这些隐性代价常常更高。专业做法是在切换前把已有成果和标准固化下来，让新旧团队有交接依据，避免改善断层。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、推进路线先画阶段图，入口出口都要清楚。先做什么后做什么，路线不清就会样样抓一点、样样做不透。精益生产咨询推进前应把路线画成阶段图：先诊断还是先培训，先试点还是先铺开，每段的入口和出口都写明白。路线画清楚，这项咨询的阶段才衔接得上。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、质量体系要融进日常流程。质量体系若独立于日常流程之外，就会变成迎检时才用的摆设。精益生产咨询的做法是把质量要求写进流程本身：哪个节点做什么控制、谁来确认、异常怎么响应。融进流程的质量要求才有人执行，独立于流程的质量手册只会积灰。质量融进流程，这项咨询的要求才有人执行。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、交付能力要按需求规划。交付承诺不是拍胸脯拍出来的，是规划出来的。精益生产咨询推进时应把市场需求、产品结构和产能现状放到一起测算，算出能承诺什么、不能承诺什么。规划做在前面，旺季才敢接单；规划缺位，承诺越多，违约越多。交付按需求规划，这项咨询的承诺才敢下。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、机制要跟着阶段走。起步阶段靠人盯，深化阶段靠机制转，机制本身也要升级。精益生产咨询建机制，应当随阶段调整重点：前期先把例会和检查立起来，后期再把评价和激励接上。一成不变的机制，会跟不上企业的成长。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既难执行、也难检查。
　　
　　五、标准要定期评审。标准会过期：产品变了、设备换了，标准还挂在墙上。精益生产咨询的标准体系应定期评审，该改的改、该废的废。常新的标准才有人信，过期的标准只会教人应付。定期评审，这项咨询的标准才常新有人信。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、体系推进按层级走，每一层都有明确的出口标准。层级一多，最容易出现的问题是上下一般粗。精益生产咨询的体系推进应给每层定出口标准：这层要交出什么，才允许上一层开工。层级有序，体系才立得稳。层级有出口，这项咨询的体系才立得稳。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　精益生产咨询的代价主要在人和时间，不在工具。要有人牵头、要挤得出试运行的时间，短期还会扰一点正常节奏。把这笔账算进计划，比中途发现扛不住再停要划算。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司已交付项目的经验是，7位项目总监均操盘过亿级营收企业的精益转型，意味着战略层不掉链子。按行业分组的顾问配置，让同类企业的方法与案例能在项目之间复用。新益为公司的一贯思路是，6本教材覆盖精益的主要模块，方法论是成体系写出来的，不是零散经验。出版著作把分散的项目经验提炼成可传播的方法论，供企业对照学习。
　　
　　精益生产咨询改起来代价有多大？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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