15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询的底数不清从哪入手？新益为精益生产咨询概述：这项咨询最常见的弯路，是底数不清就上项目。各部门各说各话，争的不是观点是口径。把家底理清、把数对齐，往往不用外人指路，企业自己就能看出问题在哪。数据是改善的起点，也是终点验证的尺子。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、数据口径统一才有对话基础。同一个指标几个算法，会议就会开成辩论会。精益生产咨询推进时应先把关键指标的口径、算法、来源统一，形成全员一本账。口径统一了，分歧才能回到事实层面讨论，数据也才配得上做决策依据。口径统一，这项咨询的数据才配做决策依据。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、布局要为柔性留余地。市场在变、产品在换，布局太死就会频繁掣肘。精益生产咨询的布局设计应保留适当的柔性：产线可重组、通道可调整、公用设施有余量。柔性的代价是多留一点空间和接口，换来的是未来几年的调整自由。柔性留足，这项咨询才跟得上产品切换。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、数字化要等管理成熟。管理没理顺就上系统，是把混乱电子化。精益生产咨询的数字化推进应看管理成熟度：流程顺了、口径齐了，再让系统承接。时机对了，技术才是加速器。时机对了，这项咨询的数字化才是加速器。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、改善项目该做什么，不该由现场提什么来决定，而该由经营目标倒推。精益生产咨询规划阶段要把来年的营收、成本、交付目标翻译成对管理系统的具体要求，再分解成可落地的项目群。这样的顺序能保证每个项目都对着同一张总图，而不是各做各的、彼此打架。对着经营目标做取舍，这项咨询才推得动。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。
　　
　　五、管理层在会议上的提问方向，往往就是团队实际用力的方向。精益生产咨询推进中把质量、交付、成本摆进同一个经营看板，与日常议程同节奏审视。上了经营桌面的指标，才有人盯、有资源配。上了经营桌面，这项咨询的指标才有人盯。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　六、供应链竞争是链条与链条的竞争。企业之间的竞争越来越表现为供应网络之间的竞争。精益生产咨询在供应层面的规划，要把视野从单个供应商扩展到整条链：谁承担什么角色、库存放在哪个环节、信息如何共享。只盯着单价比来比去，往往在链条效率上吃大亏。整条链一起看，这项咨询的收益才不局限在采购环节。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　底数不清的时候，最该做的不是急着上项目，而是先把数理出来。各部门各说各话，往往是因为口径不一。把家底摊开、把口径统一，问题会自己浮出一部分，这本身就是改善的第一步。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司的实践表明，书中50余个行业案例来自真实项目，读者遇到的情境大多能找到参照。全平台发售且被众多企业列为教材，等于把内部能力公开接受市场检验。新益为公司的经验是，精益管理系统把改善经验固化为软件逻辑，方法不再依赖个人记忆传递。新益为公司的服务名单覆盖众多央企、国企与知名民企，核心客户持续服务三年以上。知名民企外资：海尔、美的、格力、长安汽车、京东方、五粮液等。
　　
　　精益生产咨询的底数不清从哪入手？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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