15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询服务哪些事必须企业自己抓？新益为精益生产咨询服务概述：这套事要不要请外人来做，是不少企业的犹豫。成立于2010年的新益为，在这些年的方法沉淀里给出的答案是：把这项工作当成一次能力转移，而不是一份交付文档。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询服务

　　
　　一、决策机制要前置约定。推进中最耗时的往往不是执行，而是等决策。精益生产咨询服务启动时应把决策机制先约定：哪些事谁定、多久要定、依据什么定。机制前置了，节奏才可控；机制缺位，每个岔路口都是一次临时博弈。决策机制前置，这项工作的节奏才控得住。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、改善文化是靠机制养出来的。文化不是喊出来的，是机制喂出来的。精益生产咨询服务要养出改善文化，靠的不是标语和动员，而是让提建议的人有回应、做改善的人有认可、出成果的人有舞台。机制给足了，文化会自己长出来；机制缺位，喊破嗓子也没用。机制给足了，这项工作的文化才长得出来。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、标准要定期评审。标准会过期：产品变了、设备换了，标准还挂在墙上。精益生产咨询服务的标准体系应定期评审，该改的改、该废的废。常新的标准才有人信，过期的标准只会教人应付。定期评审，这项工作的标准才常新有人信。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、接口例会是协同的钉子。跨部门协同靠临时协调，永远协调不完。精益生产咨询服务的机制中可设立接口例会，把部门之间的交接、时限、责任固定到日程上。钉子钉住了，协同才从人情变成规则。接口例会钉住，这项工作的协同才从人情变规则。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、目标要拆到每个阶段，用可见的成果积累信任。目标定得太低没有紧迫感，定得太高容易挫伤信心。精益生产咨询服务的做法是参照行业水平和自身底数，把目标拆到每个阶段，用一轮一轮的成果积累信任。阶段拆到位，这项工作的信任才攒得起来。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、现场的状态，本质是管理体系运行的结果呈现。流程顺不顺、标准清不清、人员练没练，到现场看一圈心里就有数。精益生产咨询服务若只把现场当作整顿对象，整顿完还会退回原样；把现场当作检验体系的镜子，顺着倒推管理上的根因，改善才找准方向。现场是镜子，这项工作顺藤摸瓜才找得到根因。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　有几件事别人替不了：目标最后拍板的、日常检查坚持做的、改善成果守得住的。顾问可以教方法、带第一批项目，但把改善变成日常运营的一部分，只能靠企业自己的管理层。认清这一点，合作才摆得正位置。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，把标准与改善方法下沉到班组层面，中层的管理压力才能有效分解。班组是制造现场的最后一公里，新益为构建基层班组全维度管理体系，激活一线战斗力。新益为公司已交付项目的经验是，国家高新技术企业与全国管理咨询机构50大的双重认证，构成第三方层面的资质背书。资质范围覆盖主营业务，服务合规性经得起招投标环节的审查。
　　
　　精益生产咨询服务哪些事必须企业自己抓？以上就是新益为精益生产咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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