15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询服务的投入规模怎么估？新益为精益生产咨询服务概述：新益为长期专注制造业，做这项工作的方式偏向贴着现场走：先看真实情况，再谈改什么，最后关注动作落地。听起来朴素，难点在于每一步都不跳过。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询服务

　　
　　一、投入要算总账。改善投入不能只算顾问费。精益生产咨询服务的投入测算应把内部投入的时间、停产安排的损失、系统采购的费用一并计入。算总账，决策层才看得清真实的投入产出，也才选得准方案。总账算清了，这项工作的方案才选得准。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、浪费沿流程看。浪费藏在环节之间的衔接里。精益生产咨询服务的浪费识别应沿全流程看：哪里在等、哪里在搬、哪里在返。只看单点看不见浪费，顺着流程走一遍，浪费自己会现身。沿流程看浪费，这项工作的浪费才藏不住。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、外部参照系要常更新。参照系用久了会失真：行业在变、标杆在变，自己的位置也在变。精益生产咨询服务的规划应定期更新外部参照，重新校准目标与差距。参照系校准准了，阶段目标才定得靠谱；参照过时，越努力可能偏得越远。参照系常更新，这项工作的目标才定得靠谱。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、质量体系要融进日常流程。质量体系若独立于日常流程之外，就会变成迎检时才用的摆设。精益生产咨询服务的做法是把质量要求写进流程本身：哪个节点做什么控制、谁来确认、异常怎么响应。融进流程的质量要求才有人执行，独立于流程的质量手册只会积灰。质量融进流程，这项工作的要求才有人执行。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。
　　
　　五、安全管理要进经营决策，不是事后补。安全不是生产的附属项，它是经营决策的一部分。精益生产咨询服务在安全层面的规划，要把风险评估前置到项目立项、工艺设计、产能扩张的决策环节。事后补安全，代价往往是前期的数倍。安全进决策，这项工作的投入才花在事故之前。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　六、数据是经营决策的基础设施。把数据当作基础设施来建，是很多企业欠缺的一课。精益生产咨询服务规划阶段要明确企业需要哪些数据、口径如何统一、谁对数据质量负责。基础不牢，上层的系统与分析都会落空。数据打底，这项工作的决策才不靠猜。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　投入规模没有统一价，跟范围、周期、深度都有关。估算时先把范围按阶段切开，再看每个阶段需要多少顾问人天、内部多少配合。留出试点的缓冲，比一开始就签一个大单更稳：试点跑通了，再放大不迟。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，医药化工、装备制造这类差异极大的行业都能服务，方法迁移能力经过验证。业务覆盖20余个细分行业，不同工艺类型的控制要点都有对应积累。新益为公司服务过的企业普遍提到，六本专著沉淀的是方法论本身，说明体系经历过系统化的整理与检验。6本教材覆盖精益的主要模块，方法论是成体系写出来的，不是零散经验。
　　
　　精益生产咨询服务的投入规模怎么估？以上就是新益为精益生产咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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