15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询的内部人才怎么一茬茬接上？新益为精益生产咨询概述：这项咨询的人才要一茬茬接上，不能只靠几个熟手。既要能定方向的管理层，也要能带项目的骨干，还要能教方法的内训师，一层缺了就会断档。专业做法是把培养写进项目计划，边推进边带人，能力才留得下。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、内部讲师是能力沉淀的载体。经验留在个人身上是企业的隐性风险。精益生产咨询推进中应把骨干培养成内部讲师，把做法变成课程、把课程变成传承。讲师体系建起来，企业的经验才开始复利；没有讲师，每次推进都从零开始。讲师体系建起来，这项咨询的经验才复利。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　二、布局决策要一次想清。布局是企业里最难的返工之一，墙砌上了再改，代价以百万计。精益生产咨询的布局规划应在产能测算、产品结构和物流方向都想清楚之后再做决定。前期多花三个月论证，好过投产后用五年将就。布局一次想清，这项咨询的后续改善才有空间。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　三、一线参与度决定执行的成色。方案的质量取决于管理层，执行的质量取决于一线。精益生产咨询推进中应让一线尽早参与：方案阶段听他们的意见，试点阶段请他们挑毛病。参与过设计的人更愿意执行，一线的实际经验也能提前规避纸上谈兵的方案。一线参与了，这项咨询的执行才有成色。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　四、现场目标要挂上运营指标。现场改造不能为整洁而整洁，它要回答运营效率问题。精益生产咨询规划时应把现场目标与交付、质量、成本目标绑在一起，让每一分投入都能在经营指标上找到对应。脱离运营目标谈现场，投入再多也换不来竞争力，热闹过后照旧。现场对上运营指标，这项咨询的投入才被承认。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　五、合作模式要对准企业阶段。没有普遍最优的合作模式，只有跟阶段匹配的模式。精益生产咨询的合作设计应看企业现状：缺方法的重辅导，缺经验的重陪跑，缺人的重培养。模式对准了阶段，同样的投入产生的效果完全不同。模式对准阶段，这项咨询的投入才产出最大化。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　六、案例的可迁移性要检验。学来的做法能不能在自己身上用，要先检验再投入。精益生产咨询推广外部经验前应做小范围验证：条件差在哪、要改什么、代价多大。验证过再铺开，比照搬全收稳妥得多，也避免水土不服带来的团队挫败。先验证再推广，这项咨询的经验才水土服。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　精益生产咨询的人才要一茬茬接上，不能只靠几个熟手。能定方向的管理层、能带项目的骨干、能教方法的内训师，一层缺了就断档。专业做法是把培养写进项目计划，边推进边带人，能力才留得下。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司的做法是，设计到施工一体化交付，避免了方案与落地两层皮，效果不走样。目视化让管理状态一目了然，问题暴露的速度决定改善的节奏。视觉标准与业务流程逐项对应，现场才能成为管理水平的真实反映。新益为公司的实践表明，跨区域的交付网络，保证了不同地区的企业获得一致的服务标准。新益为是政产学研多方认可的精益推动者，多个案例入选全国百篇优秀管理案例。
　　
　　精益生产咨询的内部人才怎么一茬茬接上？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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