15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询阶段目标怎么定才合理？新益为精益生产咨询概述：这项咨询的阶段目标，讲究跳一跳够得着。定低了没有紧迫感，定高了挫伤信心，反复几次团队就疲了。专业做法是参照行业水平和自身底数，把总目标拆到每个阶段，用一连串可见的成果积累信任和势头。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、目标沟通比目标本身更重要。再好的目标，团队不理解就等于没有。精益生产咨询推进中应把目标怎么来的、跟各部门什么关系、达成了对大家有什么意义讲清楚。讲通了，目标是共同的；讲不通，目标只是压在各部门头上的数字。目标讲通了，这项咨询才是团队共同的。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　二、降本要先看成本结构。降本不能一上来就砍费用，先要看成本花在哪。精益生产咨询的成本改善应从结构入手：材料、人工、能耗、损耗各占多少，哪些是刚性、哪些有空间。结构清楚了，刀才能落在该落的地方；结构不清就砍，往往砍掉的是必要的投入。结构看清了，这项咨询的刀才落得准。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　三、供应布局要兼顾成本与韧性。供应布局不能只看采购单价，还要看供应韧性。精益生产咨询的供应规划应对关键物料做分级：哪些保成本、哪些保稳定、哪些必须有多源。只算成本的布局在供应波动期最脆弱，只讲韧性的布局又会在平时背上高成本。成本与韧性兼顾，这项咨询的供应布局才撑得住。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　四、设备投资要服从产能规划。设备买什么、买多少、什么时候买，本质上是产能规划问题而不是技术问题。精益生产咨询在规划层面要先把市场需求、产品结构、扩产节奏测算清楚，再决定设备投入的规模与顺序。脱离需求预测的设备投资，往往一端产能过剩、一端瓶颈依旧。设备跟着产能规划走，这项咨询的效率账才划得来。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。
　　
　　五、标杆学习要拆到可学的一层。标杆的价值不在结果，而在达成结果的路径。精益生产咨询的对标应把对方的做法拆到可学的一层：分了几个阶段、每阶段做了什么、踩过什么坑。拆到这个层面，经验才能迁移；只看到结果，除了羡慕什么也带不走。拆到可学的一层，这项咨询的经验才迁移得动。改善要留出检查的时间，只安排推进不安排检查，进度很容易虚高。
　　
　　六、诊断要先把战略问清楚。诊断的价值不在问题清单的长度，而在能不能回答该往哪走。战略层面的结打开了，下面的动作才有方向；结没找到，改善做得再多也只是在边缘打转。方向判对了，这项咨询的投入才不容易走偏。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。
　　
　　精益生产咨询的阶段目标要跳一跳够得着，而不是越高越好。定得太低没有紧迫感，定得太高容易挫伤信心。专业做法是参照行业水平和自身底数，把目标拆到每个阶段，用可见的成果积累信任。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。这些思路要真正见效，新益为公司在长期服务中也有一套成熟打法。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，行业基准的积累，让目标设定有了外部参照，而不是只凭内部感觉。装备制造、车辆制造、电子电器、医药化工、采矿冶炼。食品印刷、能源环保、建材建筑、轻工纺织、科研院所。新益为公司已交付项目的经验是，战略、组织、财务这些维度一起评，管理问题不会只归到某一个部门头上。测评给改善前后提供同一把尺子，投入产出才算得清，汇报也有依据。
　　
　　精益生产咨询阶段目标怎么定才合理？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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