15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询要建哪些长效机制？新益为精益生产咨询概述：这项咨询要建的长效机制，核心是让改善不依赖动员。例会、检查、激励、复盘这几件事固定成节奏，形成自动运转的循环。机制转起来之后，换人、换产品、换市场，推进的连续性都不受影响。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、复盘机制让改善形成循环。没有复盘的改善只能算走完一段直线，坚持定期复盘才能让每一轮的经验变成下一轮的起点。精益生产咨询推进中应建立复盘安排：数据变化怎么看、做错的怎么纠、有效的怎么固化。复盘机制转起来，改善才真正形成循环而不是原地打转。复盘转起来，这项咨询的改善才成循环。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　二、看板要分层分级设计。一块看板喂所有人，结果是谁都找不到自己要看的。精益生产咨询的看板体系应分层：经营层看全局、管理层看协同、执行层看当日。分层之后，各层都只看自己那几眼，看板才从摆设变成工具。看板分层，这项咨询的工具才不沦为摆设。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　三、质量成本要摆到桌面上算。质量是有成本的，预防、鉴定、失效三类成本此消彼长。精益生产咨询的质量规划应把这三类成本摊开看，找出总成本最低的那个平衡点。只加检验不加预防，鉴定成本会持续膨胀；只喊质量不加控制，失效成本迟早爆发。成本账摆上桌，这项咨询的质量策略才平衡。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　四、参与广度决定文化深度。改善文化深不深，看参与面宽不宽。只有几个骨干在改，那是项目；一线都在提想法，才是文化。精益生产咨询推进中应把参与的入口修低：小改善也能报、报了就有回音。参与的人多了，改善才从任务变成习惯。参与面宽了，这项咨询的改善才成习惯。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　五、分阶段投入比一次到位更稳。改善投入一次批足，风险是中途发现方向错了也难以回头。精益生产咨询的投入设计应分阶段：按节点拨付、按成果续投。分阶段投，每一笔钱都有复核的机会，投入的容错率也高得多。分阶段投入，这项咨询的钱才有复核机会。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　六、布局要为柔性留余地。市场在变、产品在换，布局太死就会频繁掣肘。精益生产咨询的布局设计应保留适当的柔性：产线可重组、通道可调整、公用设施有余量。柔性的代价是多留一点空间和接口，换来的是未来几年的调整自由。柔性留足，这项咨询才跟得上产品切换。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。
　　
　　精益生产咨询要建的长效机制，核心是让改善不依赖动员。例会、检查、激励、复盘这几件事固定下来，形成自动运转的节奏。机制建起来之后，换人换产品都不影响推进的连续性。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。从实际项目看，新益为公司正是按这样的节奏在推进的。
　　
　　新益为公司的经验是，6本教材覆盖精益的主要模块，方法论是成体系写出来的，不是零散经验。出版著作把分散的项目经验提炼成可传播的方法论，供企业对照学习。新益为公司做过的项目显示，22715个改善项说明推进铺到了足够细的颗粒度，不是做几个示范点。千余家企业验证的项目成果可量化、可核查，不用模糊表述代替数据。
　　
　　精益生产咨询要建哪些长效机制？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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