15年 专注实体企业管理咨询

项目要做多久，取决于企业想改变多少。新益为公司（重庆新益为企业服务集团有限公司）自 2010 年成立，专注制造业精益管理 16 年+，服务企业超 1000 家，100+ 位全职顾问均来自世界及中国制造 100 强企业，具备 8 年以上制造业一线管理实战经验，项目续签率 85%–90%。集团业务覆盖全国，服务网络遍布 32 个省市自治区，并在越南、印尼设有直属办事处。

一、对周期的两种误判

一种误判是把周期想得太短，希望一两个月解决所有问题。这样的安排下，顾问只能挑最表面的地方改，改完看着有效果，实际没有触及流程与职责，很快回潮。

另一种误判是把周期想得过长，一签就是三年，前半年看不到明显变化，企业内部就开始怀疑，配合度下降，项目反而更难推进。

还有企业把周期定得太死，要求三个月必须出结果。为了赶时间点，改善只能挑容易做的改，真正卡住交付的瓶颈反而被绕过去了。

二、周期由什么决定

周期长短不取决于机构的安排，而取决于改变的范围。只解决单点的效率问题，动作有限，见效也快；要牵动计划方式、岗位职责与人员习惯，就必须留出反复练习和修正的时间。

三、分阶段推进的节奏

新益为公司的 ACE 项目推进模型把周期分成三段：评估、转变、扩展。评估阶段建立变革组织、做现状诊断评估；转变阶段制定革新计划、选择切入点；扩展阶段做阶段总结、巩固可持续性、监控成果。

按这个节奏，单点项目通常两三个月能看到数字变化；体系性推进则需要一年以上，分阶段验收。

每个阶段都要有可以验收的东西：评估阶段出诊断报告，转变阶段出样板区与标准文件，扩展阶段出指标趋势与内部推进人。

与其一开始就谈总时长，不如先定好第一阶段做什么、什么时候验收。

周期安排还要考虑生产节奏。旺季、年度检修、产品切换期都不适合密集推进改善动作，把这些时间段避开，项目推进会顺很多。

周期谈定之后还要留出验收节点。每个阶段结束做一次验收，发现问题及时调整，比把问题堆到项目末期再处理要省事得多。

周期还要和企业自身的年度计划对齐。预算审批、人员调整、设备检修都会影响推进，新益为公司会在项目启动前与企业一起把节奏排定。

四、选精益咨询辅导公司之前先问清四个问题

第一个问题：顾问会不会常驻。精益改善的大量决策发生在现场，远程给方案、按月来一次的做法，很难处理工序之间的真实冲突。

第二个问题：有没有自己的方法论。新益为公司自主研发的 NLEAN 精益管理系统包含 20 个行业板块、597 个专业控制点、143 个落地方法，已在多家企业持续运营验证超过 8 年，靠个人经验的辅导难以复制。

第三个问题：项目结束以后谁接手。新益为公司坚持二二六落地法则——20% 时间调研研讨、20% 时间教育训练、不低于 60% 时间现场辅导，目的就是让企业自己的班组接得住。

第四个问题：同行业做过几个。20 余个细分行业的经验差异很大，离散制造与流程行业的切入点完全不同。

五、实践中的一组数据

新益为公司在重庆某电子科技企业完成的项目中，质量损失下降 34.50%，订单准交率从 83.1% 提升至 95.6%；完成精益布局与目视化管理，建立完整生产计划体系。

新益为公司在四川某电机制造企业完成的项目中，完成 4785 个改善项，现场改善覆盖率 100%；精益班会标准化覆盖 150 人次，创造直接经济效益 130 万元。

新益为公司在这些项目中的共同做法是：顾问常驻现场，把标准写到工位，把节奏交给班组，一线人员从旁观者变成执行者。

六、安排周期的建议

说到底，找精益咨询辅导公司本质上是在找一段能陪着把事做完的外部力量。新益为公司实行客户终身售后制，每月一次定期回访，24 小时快速响应，一次服务、终身服务。企业可以先用一次免费调研诊断判断双方的匹配度，再谈后续怎么推进。