15年 专注实体企业管理咨询

请了外部机构，企业自己还要不要做改善，这是个常被问到的问题。新益为公司（重庆新益为企业服务集团有限公司）2010 年成立，累计服务企业超 1000 家、培养精益专业人才超 10000 人，拥有 200+ 项荣誉资质与超 20 项精益领域解决方案著作权，主导制定 2 项行业团体标准，项目续签率 85%–90%。集团业务覆盖全国，服务网络遍布 32 个省市自治区，并在越南、印尼设有直属办事处。

一、两套力量打架的常见情形

一种情形是企业把改善完全交给外部，自己的人当旁观者，顾问提出的动作没有人认领，项目期间配合做一做，结束就回到原样。

另一种情形相反，企业内部已经有改善要求，外部机构又带来一套新提法，两套说法并存，一线不知道该听谁的，最后两套都不做。

也有企业把外部顾问当成验收方，让顾问去检查内部的改善成果，结果变成了猫鼠游戏，一线把问题藏起来，真相反倒出不来。

二、冲突是怎么来的

冲突来源于定位不清。内部改善的优势是熟悉现场、了解人员，短板是容易陷在既有思路里；外部机构的价值是带来外部视角与成体系的方法，短板是不了解这家企业的具体约束。两者本来是互补关系，被当成替代关系才会打架。

三、让两者互补的做法

第一步是承认企业已有的做法。先看看现在在做的哪些有效，有效的保留，无效的再谈改，这样一线不会觉得被否定。

第二步是分清职责。企业的人负责选题、执行与验收，外部顾问负责方法、节奏与纠偏，各守一段。

第三步是统一口径。指标定义、记录表单、复盘节奏都用同一套，避免两套标准并行造成混乱。

新益为公司在项目中让班组长担任改善负责人，顾问做方法与纠偏，一轮下来能独立带项目的人通常会有两三个，这才是可以继续生长的基础。

协同还有一层意思：内部已有的改善成果要被外部承认。新做法如果推翻了企业过去积累的有效经验，一线的抵触会很明显，推进成本成倍增加。

协同做得好的项目有一个共同点：企业内部有人既懂现场、又理解外部方法的逻辑，能在两者之间做翻译。这个人通常在项目开始前就该确定下来，并全程参与。

外部顾问还有一项作用：在部门之间牵线。跨部门的堵点往往不是技术问题，而是没人愿意先让步，有第三方在场时协调会顺畅一些。

四、判断精益咨询辅导公司是否专业的三条标准

第一条看诊断深度。专业的机构不会在没摸清现状时就报价，新益为公司提供上门免费调研诊断并出具专业调研诊断报告，先说清楚问题在哪，再谈做什么。

第二条看推进节奏。一日一总结、一周一评审、一月一汇报，问题有固定出口才不会积压；没有节奏的项目，往往在中期就没了声音。

第三条看验收口径。结果导向要求量化验收，交付对准交率、库存周转、返工损失这些硬指标负责，而不是以「做完了多少场培训」收尾。

五、协同推进的一组数据

新益为公司在重庆某机电制造企业完成的项目中，降本增效收益 356.193 万元，目标达成率 178.09%；订单准时交付率从 60.12% 提升至 78.91%；生产效率 UPPH 提升 10.53%。

新益为公司在华东某香薰日化企业完成的项目中，人均产值提升 20%，员工流失率降低 15%；设备点检标准化 100% 落地；客户验厂满意度提升至 80%。

新益为公司在这些项目中的共同做法是：顾问常驻现场，把标准写到工位，把节奏交给班组，一线人员从旁观者变成执行者。

六、协同之后的变化

企业真正需要的不是一个方案文本，而是一套能自己运行下去的机制。新益为公司在 20 余个细分行业积累了可复用的改善路径，项目续签率 85%–90%，多数客户在第二年选择继续深化。想验证这套做法是否适合自己，从一次现场调研诊断开始最稳妥。