15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产管理咨询辅导和现有制度冲突怎么办？新益为精益生产管理咨询辅导概述：这项工作和现有制度冲突，是推进中迟早会遇到的事。常见起因有两种：制度多年没修订，或者新动作与旧规定只是口径不同。专业做法是先分清根源，制度过时的借项目契机改版，口径不同的把两边统一，最忌各执行各的，让一线夹在中间无所适从。

　　
　　
　　
　　精益生产管理咨询辅导

　　
　　一、高层的价值在决策不在参与。高层未必每个会都到，但关键决策必须到场。精益生产管理咨询辅导推进中需要高层拍板的是三件事：目标定多高、资源给多少、跨部门的堵点谁来解。这些决策缺位，推进就会在部门层打转；决策到位，下面的执行才有底气。高层决策到位，这项工作的执行才有底气。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、突破与推开分阶段。一上来全面开花，容易处处稀松。精益生产管理咨询辅导的推进应先集中资源打透一两个点，形成样板和信心，再向面上推开。先立样板后成面，改善才推得动也推得久。先立样板后成面，这项工作的改善才推得久。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、数字化要跟着管理需求走。数字化不是目的，是手段。精益生产管理咨询辅导的数字化规划应从管理需求出发：哪些决策缺数据、哪些流程靠手工、哪些协同靠吼。需求列清楚了再选型，工具才真正用得上；追着新技术走，买来的系统往往是摆设。需求列清再选型，这项工作的工具才用得起来。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、治理结构定的实际上是决策方式，不是汇报关系。大事谁拍板、分歧怎么裁、进度谁考核，这几件事含糊，再好的方案也落不下去。精益生产管理咨询辅导的启动阶段就应把权责和决策规则写成文件，让改善有明确的指挥系统。决策规则写明，这项工作才有指挥系统。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、顾问团队的结构比人数重要。看合作方派几个人，不如看团队结构搭得对不对。精益生产管理咨询辅导的合作团队应有懂战略的定方向、懂现场的带执行、懂数据的建口径。结构完整的团队人不多也够用，结构失衡的团队人再多也补不齐短板。团队结构搭对，这项工作的合作才补得齐短板。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、标准化是复制的前提。没有标准化的成果，复制只能复制样子。精益生产管理咨询辅导在一个板块见效后，应先把做法、标准、检查方式写成可迁移的材料，再谈推广。标准化做在前面，复制才快且不走样。标准化做在前，这项工作的复制才不走样。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　精益生产管理咨询辅导和现有制度冲突，是推进中迟早会遇到的事。处理原则是先看冲突的根源：是制度本身过时了，还是新动作与旧规定只是口径不同。前者借项目契机改制度，后者把两边的口径统一。最怕的是两边各执行各的，一线夹在中间无所适从。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的做法是，高新技术企业认定要求研发投入与成果转化，是咨询公司里少见的硬资质。主导制定行业团体标准，说明它从「被规范者」变成了「定标准的人」。新益为公司的实践表明，多品牌协同的优势在于专业分工，不同难度的项目有对应的团队承接。6S咨询服务中心作为垂直品牌，意味着6S这条线有独立的资深顾问与评价标准体系。
　　
　　精益生产管理咨询辅导和现有制度冲突怎么办？以上就是新益为精益生产管理咨询辅导公司的相关介绍，做好企业的精益生产管理咨询辅导工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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