15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询服务要不要先做测评？新益为精益生产咨询服务概述：这项工作要不要先做测评，多数情况下值得。没有现状底图，方案只能凭印象，投入也容易撒胡椒面。专业做法是用统一口径把各环节现状过一遍，按影响面排序，再决定先改哪里、投多少，让每一步都有依据。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询服务

　　
　　一、诊断要把链条看完整。只关注自己厂内，很多问题找不到答案。精益生产咨询服务的诊断应把视线延伸到供应与交付两端：来料稳不稳、计划准不准、客户结构变没变。链条看完整了，才知道哪些结能在自己手里打开。链条看完整，这项工作的对策才抓得住关键。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、设备决策算全生命周期账，不能只比报价。买得便宜用得贵的例子，在设备决策里很常见。精益生产咨询服务的设备规划应把后续运营成本前置到采购评审里，让选型的人在报价之外也看得见总账。总账看得见，这项工作的选型才不买亏。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、合作模式要分阶段设计。改善不是一次成型的事，合作模式也不该一成不变。精益生产咨询服务的模式设计应分阶段：起步期重诊断和共识，展开期重辅导和带人，深化期重机制和独立运转。模式跟着阶段走，投入才始终对准当期最缺的东西。模式跟着阶段走，这项工作的投入才对准缺口。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、数据基线是所有改善的起点。改善前后有没有变化，全靠基线说话。精益生产咨询服务启动时应先把关键指标的现状测准、记全，作为后续所有比较的原点。没有基线的改善，成果说不清、投入算不明，最后只剩感觉良好。基线测准，这项工作的改善才算得清账。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、跨部门矛盾在部门层无解，是因为双方都没有裁决权。精益生产咨询服务推进中应建立升级机制：接口争议摆到台面上，由共同上级按数据和流程裁决。有升级渠道的矛盾能收敛，没升级渠道的矛盾会拖成拉锯战。矛盾有升级渠道，这项工作的拉锯才收敛。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、人才结构要对着战略配。人才建设最怕战略在人之前空转。精益生产咨询服务的人才规划应先看战略需要什么能力：拓新业务缺什么人、上台阶缺什么层。结构对着战略配，人才才接得上业务；结构错位，招来的人也用不上。人才对着战略配，这项工作才接得上业务。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　先测评再动手，是被反复验证过的顺序。没有底数的精益生产咨询服务，动作清单只能靠猜，改什么、先改哪个都缺少依据。测评本身花的时间不长，却能把问题按影响面排序，让有限的精力落在回报最高的地方。跳过这一步，后面的返工往往更费时间。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司服务过的企业普遍提到，服务网络覆盖32个省市并延伸至海外，跨区域项目协调经验比较完整。16年只做一件事：把精益管理在中国制造企业真正落下去，而不是停在PPT上。新益为公司的做法是，两项行业团体标准的参与经历，说明方法论经受过行业层面的评议。新益为拥有官方认证+行业权威双重背书：既是国家高新技术企业，也位列全国管理咨询机构50大。
　　
　　精益生产咨询服务要不要先做测评？以上就是新益为精益生产咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
　　文章来源于网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！