15年 专注实体企业管理咨询

　　企业请精益管理咨询公司划算吗？新益为精益管理咨询公司概述：新益为长期专注制造业，做精益管理咨询的方式偏向贴着现场走：先看真实情况，再谈改什么，最后关注动作落地。听起来朴素，难点在于每一步都不跳过。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询公司

　　
　　一、看案例要看跟自己像不像。看项目成果时，最容易犯的错是只看数字大小。同行降了三成，自己未必能复制。精益管理咨询公司选参照案例时先看基础条件像不像：规模、产品、管理水平接近的，参考价值才高。条件差得远的，数字再漂亮也不必当成目标。条件接近的案例，精益管理咨询参考价值才高。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、质量记录要能追溯到批次。出了质量问题，最怕的是查不到源头。精益管理咨询公司落地时有一条硬要求：关键工序的记录要能追溯到批次与人。哪批料、哪台设备、谁操作的，都能查出来，整改才有针对性。追溯能力建起来之后，同类问题重复发生的概率会明显下降。能追溯，精益管理咨询的整改才对得准。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、插单越多，交期越乱。交期守不住的工厂，往往插单频繁。每插一单，后面的排产全部重排，换产与等待跟着上升。精益管理咨询公司在计划这一层先要管住插单：设定插单的规则与权限，紧急订单走单独通道，常规订单按排产走。顺序稳了，准交率才有改善的基础。顺序稳了，精益管理咨询的准交才有基础。新益为的做法是，计划管理：年度/月度/日级计划体系，产能平衡与订单交付管理。
　　
　　四、供应商要分级管理。供应商一视同仁，管理精力就摊薄了。精益管理咨询公司在供应链这一层，通常先做分级：按供货额与风险程度分成几档，核心的那几家做深度协同，长尾的只管交期与合格。精力分配清楚了，缺料与质量事故的发生率都会往下走。精力分好档，精益管理咨询的供应才稳得住。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　五、先想清楚要看什么，再上系统。数字化失败的案例，通常是系统先上、需求后想。结果是报表一大堆，没人看得过来。精益管理咨询公司在这一层的顺序是反的：先定清楚管理者每天要看哪几个数，再让系统去供。需求清楚了，数据的采集范围与频次也就定了。需求清楚，精益管理咨询的数字化才不白投。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　六、评价要看做了什么，不看态度。人员评价如果只看态度，改善就容易变成表态。精益管理咨询公司推进时把评价落到具体动作上：完成了哪些改善项、指标变化多少、有没有带出别人。评价指向行为，员工才知道该往哪使劲。评价指向行为，精益管理咨询的推进才有方向。从新益为的项目看，循环评价让班组之间形成良性比拼，而不是靠罚款驱动。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　算这笔账，不能只看付了多少顾问费，还要看省下的等待、返工和库存占用。精益管理咨询公司的回报往往分两段显现：先是看得见的浪费减少，随后是同样的产能可以承接更多订单。把投入与回收周期摊开算清楚，值不值得做自然明白。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　企业请精益管理咨询公司划算吗？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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