15年 专注实体企业管理咨询

　　精益咨询服务公司能降多少成本？新益为精益咨询服务公司概述：现场改善喊了多年，真正能坚持下来的并不多。推进精益咨询服务时常见的情形是，方案写在纸上、动作留在会上，两个月后就没人再提。根本原因往往不在执行的人，而在于缺一套能嵌进日常节奏的推进路径。

　　
　　
　　
　　精益咨询服务公司

　　
　　一、成本要算得清，才降得动。成本这件事，算得清才算降得动。很多企业只知道总成本，却说不清钱具体漏在哪。精益咨询服务公司的做法，是把成本拆到工序与动作上，看哪些环节在重复做功、哪些等待可以消掉。改善项带上金额之后，优先级就清楚了，管理层也愿意持续投入，而不是改善一轮就收手。收益算得清，精益咨询服务才有可能一轮一轮做下去。新益为的做法是，围绕质量、成本、交期、安全、士气（QCDSM）全面优化，实现生产系统精益化。
　　
　　二、把经验从个人手里转到制度里。很多工厂不缺好的改善案例，缺的是把它们保留下来的机制。精益咨询服务公司能不能长期见效，取决于经验有没有从个人手里转移到制度里。标准写清楚、检查有频率、偏差有人纠，改善才算真正留在现场。否则辅导一结束，三个月后一切照旧。经验进了制度，精益咨询服务才算真正留在企业。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、指标不在多，在于有人看。上了系统却没人看数据，是数字化的典型浪费。精益咨询服务公司的关键是让指标有人认领：每个指标对应到岗位与频次，异常出现时有人接、有时限。指标少而有人管，比多而无人问强得多。指标有人看，精益咨询服务才不会做成形式。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、跨部门的事要指定牵头人。跨部门的问题最难办，因为谁都能说一句这事不归我管。精益咨询服务公司推进中遇到这类事，明确指定一个牵头人，给他协调的权限，也给他考核的压力。责任落到一个具体的人身上，推诿的时间会明显缩短。牵头人定下来，精益咨询服务的跨部门堵点才解得开。从新益为的项目看，100+全职顾问+200+项资质，决定了它能同时并行支撑数十个大型项目，而不是靠外包凑人。
　　
　　五、搬运距离就是成本。布局里最容易被忽略的是搬运。物料每多走一米，都要花时间与人力，一年下来是一笔不小的数目。精益咨询服务公司做布局优化时先把物流路径画出来，看哪些环节在来回折返，再调整设备与库位的位置。路径顺了，在制品与搬运工时一起往下走。路径顺了，精益咨询服务的搬运成本跟着往下走。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、先弄清差距在哪，再谈投入多少。判断要不要启动精益咨询服务，先得知道眼下的差距有多大。常见的做法是拿同行的数据做参照，却忽略了两家的基础并不相同。更稳的顺序是先做一次全面测评，把管理、流程、人员三块分别打分，哪一块最拖后腿就先动哪一块。底数清楚了，投入的先后顺序也就清楚了。底数清楚了，精益咨询服务后面的每一步才有着落。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　降本的空间往往藏在工序之间与搬运路上。精益咨询服务公司能压下来的部分主要是重复搬运、过量库存与等待时间，这几项加起来通常比采购议价的余地更大。把账算到动作层面，才知道每一分钱省在哪里，也才知道它会不会又悄悄漏掉。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　精益咨询服务公司能降多少成本？以上就是新益为精益咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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