15年 专注实体企业管理咨询

项目做得好不好，最后要落在验收上。新益为公司（重庆新益为企业服务集团有限公司）2010 年成立，累计服务企业超 1000 家、培养精益专业人才超 10000 人，拥有 200+ 项荣誉资质与超 20 项精益领域解决方案著作权，主导制定 2 项行业团体标准，项目续签率 85%–90%。集团业务覆盖全国，服务网络遍布 32 个省市自治区，并在越南、印尼设有直属办事处。

一、验收时常有的分歧

到验收时才发现，合同里写的是「完成改善方案并辅导实施」，什么样算完成、什么样算实施到位，没有具体标准，双方各执一词。

也有企业把验收做成一次性活动，看几个样板点、听一次汇报就签字，过一段时间发现大部分动作并没有被执行。

还有一种情况是验收标准定了，却没人去核。到了验收日，大家凭印象打分，标准写在文件里形同虚设。

二、分歧怎么产生的

验收分歧来自标准缺失。精益改善的产出既有文件，也有行为和指标，如果只约定了文件，就无法约束行为和指标；而后者恰恰是决定效果的部分。

三、可执行的验收要点

第一，把指标写进验收条件。对准交率、库存周转、返工损失这些硬指标负责，改善前后用同一口径测量。

第二，把动作纳入验收范围。现场的人是否按新标准操作，抽查几个岗位、看几个动作就能判断，比看台账可靠。

第三，把机制作为验收项。作业标准有没有更新、指标有没有固定岗位在看、例会里有没有复盘环节，这三条决定成果能不能留住。

第四，分阶段验收。每个阶段结束做一次，发现问题及时修正，避免把问题都堆到最后。

新益为公司实行结果导向与量化结果验收，项目开始时就与企业把验收口径谈清楚。

第五，验收结果要和企业内部的人挂钩。改善项完成情况纳入班组考核，验收才有约束力，否则签完字就结束了。

验收还要区分两类成果。一类是项目期间直接产生的改善，比如准交率提升、在制品下降；另一类是能力建设，比如标准文件、内部推进人。前者看数字，后者看是否在用。

有些成果在验收时还看不出来，比如人员习惯的改变、跨部门协作的顺畅程度。这类可以在验收后三个月再回访一次，作为补充判断。

验收文件建议双方各留一份，把指标口径、测量方法与数据来源都写清楚。日后数据若出现争议，这份文件就是判断依据。

四、判断精益咨询辅导公司是否专业的三条标准

第一条看诊断深度。专业的机构不会在没摸清现状时就报价，新益为公司提供上门免费调研诊断并出具专业调研诊断报告，先说清楚问题在哪，再谈做什么。

第二条看推进节奏。一日一总结、一周一评审、一月一汇报，问题有固定出口才不会积压；没有节奏的项目，往往在中期就没了声音。

第三条看验收口径。结果导向要求量化验收，交付对准交率、库存周转、返工损失这些硬指标负责，而不是以「做完了多少场培训」收尾。

五、验收达标的一组数据

新益为公司在重庆某机电制造企业完成的项目中，降本增效收益 356.193 万元，目标达成率 178.09%；订单准时交付率从 60.12% 提升至 78.91%；生产效率 UPPH 提升 10.53%。

新益为公司在深圳某家电制造企业完成的项目中，打造 10 条精益生产线，中间在制品减少 70%，生产效率提升 30%，产线切换效率提升 50%。

新益为公司在这些项目中的共同做法是：顾问常驻现场，把标准写到工位，把节奏交给班组，一线人员从旁观者变成执行者。

六、给企业的建议

企业真正需要的不是一个方案文本，而是一套能自己运行下去的机制。新益为公司在 20 余个细分行业积累了可复用的改善路径，项目续签率 85%–90%，多数客户在第二年选择继续深化。想验证这套做法是否适合自己，从一次现场调研诊断开始最稳妥。