15年 专注实体企业管理咨询

　　精益咨询辅导阶段目标怎么定才合理？新益为精益咨询辅导概述：这项工作的阶段目标，讲究跳一跳够得着。定低了没有紧迫感，定高了挫伤信心，反复几次团队就疲了。专业做法是参照行业水平和自身底数，把总目标拆到每个阶段，用一连串可见的成果积累信任和势头。说到底，改善拼的从来不是一时的热闹，而是能不能把动作固定成日常。

　　
　　
　　
　　精益咨询辅导

　　
　　一、目标要少而精。目标一多，精力就散。精益咨询辅导的年度目标应控制在少数几项，每项都有明确的负责人和里程碑。少而精的目标，团队才记得住、追得动。目标少而精，这项工作的团队才追得动。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、机制要定期体检。机制会空转：例会照开、表单照填，问题一个没解决。精益咨询辅导的机制应每半年体检一次，对照设立时的目的逐项问还有没有用。该调的调、该并的并、该停的停，机制才有生命力。定期体检，这项工作的机制才不空转。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、最后一段路，是班组长带着干的。方案再漂亮，落不到班组这层也是零。精益咨询辅导的最后一段路，是班组长每天带着工人干出来的，不是会议室里定出来的。把这些动作固定下来，改善才从少数人的事变成全员的日常。班组接得住，它才算真正落了地。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、外脑与内脑要分工。顾问的作用是带出内部的人，而不是替内部的人做。精益咨询辅导的合作应明确分工：顾问管方法、标准和外部视角，内部骨干管落地和延续。分工清楚了，顾问撤得掉，企业转得动。分工理清了，这项工作才撤得掉顾问转得动自己。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、让改善成为习惯，而不只是一次活动。改善能不能持续，最后拼的是氛围。提案有反馈、改善有认可，参与的人才会越来越多。靠罚款驱动的管理，短期有效，久了只会让人学会藏问题。参与的人多起来，它就不必一直靠推动。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、总成本视角取代单价视角。采购决策若只比单价，很容易在运输、损耗、售后上把省下的钱还回去。视角一换，有些低价单子未必并不便宜，有些高价合作反而更划算。总成本视角，这项工作的采购决策才不偏。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　精益咨询辅导的阶段目标要跳一跳够得着，而不是越高越好。定得太低没有紧迫感，定得太高容易挫伤信心。专业做法是参照行业水平和自身底数，把目标拆到每个阶段，用可见的成果积累信任。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的实践表明，多项行业团体标准的参与，让咨询方法有行业层面的参照依据。全国管理咨询机构50大/广东省管理咨询行业50强/广东省中小企业服务机构100佳。新益为公司在同类项目中的经验是，累计服务企业超1000家，打造1000+标杆工厂。新益为公司的经验是，顾问队伍以一线管理实战背景为主，讨论问题时更贴近企业的真实约束。7位项目总监均操盘过亿级营收企业的精益转型，意味着战略层不掉链子。新益为公司做过的项目显示，项目续签率长期保持在85%以上，客户愿意继续合作本身就是对专业度的投票。内部骨干培养被写入项目计划，顾问退出后企业能够自行运转。
　　
　　精益咨询辅导阶段目标怎么定才合理？以上就是新益为精益咨询辅导公司的相关介绍，做好企业的精益咨询辅导工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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