15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询先做整体规划还是先做改善？新益为精益管理咨询概述：围绕这项咨询先规划还是先动手，过来人的经验是先搭框架。没有路线图的改善，做一件是一件，彼此之间对不上；框架先立起来，每个动作才知道自己在整体里的位置。专业做法是花少量时间把阶段目标和优先级定下来，再动手就不乱。说到底，改善拼的从来不是一时的热闹，而是能不能把动作固定成日常。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、模式要留出调整的口子。市场在变，模式也该能调。精益管理咨询的合作设计应预留调整机制：阶段节点重评目标、范围可增可减、资源可再分配。留好调整口子，这项咨询的模式才对得准变化。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、体系推进按层级走，每一层都有明确的出口标准。层级一多，最容易出现的问题是上下一般粗。精益管理咨询的体系推进应给每层定出口标准：这层要交出什么，才允许上一层开工。层级有序，体系才立得稳。层级有出口，这项咨询的体系才立得稳。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、挑顾问看他在现场待多久，比看资历表更准。真正能落地的顾问会先问清楚企业现在怎么做事，再谈改哪里；上来就给标准方案的，通常是把别处的做法搬过来。挑精益管理咨询顾问时不妨多问一句：上一个项目结束后，客户内部是谁接的手。现场待得久，这项咨询的方案才接地气。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、一家企业的标准化程度，直接反映其管理成熟度。精益管理咨询推进到一定阶段，重点要从做改善转向固化改善，把行之有效的做法上升为企业标准。标准化做到位，企业的运转就不再依赖具体的人。标准立得住，这项咨询的成果才不随人走。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、计划体系是交付的中枢。交付稳不稳，取决于计划体系硬不硬。预测、排产、物料、执行四层计划要环环相扣，异常早暴露、调整有机制。计划体系织密，这项咨询的波动才被提前消化。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、数字化要等管理成熟。管理没理顺就上系统，是把混乱电子化。精益管理咨询的数字化推进应看管理成熟度：流程顺了、口径齐了，再让系统承接。时机对了，技术才是加速器。时机对了，这项咨询的数字化才是加速器。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　先规划还是先动手，考验的是对节奏的判断。没有整体规划的改善，做得多也容易互相抵消；只有规划没有动作，又会停在纸面。更稳的顺序是先搭框架再填内容，让每一步都对着同一张图。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，≥60%时间泡在现场，是改善能落地的根本原因，咨询费买的是落地不是报告。终身售后配套每月回访与全天候响应，服务不随项目结束而终止。新益为公司的做法是，80%顾问拥有外资企业工作背景，熟知国企、民企、外企不同管理模式。T+C辅导周用一周教、三周练，把钱花在「教会自己人」上。新益为公司服务过的企业普遍提到，二二六法则把六成以上精力放在现场辅导上，方法传递才有落地保障。二二六落地法则：20%调研研讨+20%知识传递+≥60%现场辅导落地。新益为公司的实践表明，每月回访加24小时响应，项目结束之后的改善还有人接着管，不会人走事停。
　　
　　精益管理咨询先做整体规划还是先做改善？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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