15年 专注实体企业管理咨询

　　什么样的企业适合精益生产咨询？新益为精益生产咨询概述：什么样的企业适合做这项咨询，要看处在什么阶段。流程基本成型但执行走样的企业，收益通常最明显；基础管理还没理顺的，更适合先打基础再谈体系。专业做法是先诊断判断企业当前的位置，再决定从哪一步切入，不硬套模板。说到底，改善拼的从来不是一时的热闹，而是能不能把动作固定成日常。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、诊断的深度，直接决定方案能走多远。只摸表面的诊断，改善动作只能停在看得见的地方。追到可动作的根因，靶子才算找准。翻译成动作，这项咨询的方案才接得上地气。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。推进过程中，定期把各车间的数据放在一起比对，往往能看出原本被忽略的共性问题。
　　
　　二、激励要及时且可预期。激励拖一个季度，热度就凉了。精益生产咨询的激励机制应做到及时：改善见效当月就能看到认可。同时规则要透明，让大家算得清做到什么程度有什么回报，激励才有牵引力。激励及时可预期，这项咨询的改善才有牵引力。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、产能规划要留出应对波动的余量。市场需求波动是常态，产能规划若按满负荷设计，波动一来就全线被动。有余量的规划，才能在旺季接得住单、淡季扛得住压。留出波动的余量，这项咨询才扛得住旺季与淡季的切换。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、改善故事要反复讲。抽象的号召留不下印象，具体的故事才传得开。精益生产咨询推进中应把改善案例讲成故事：谁、遇到什么、怎么改、省了多少。故事反复讲，改善才有传动力。故事反复讲，这项咨询的改善才有传动力。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、跨部门协同要靠机制，不靠协调。跨部门的事靠临时协调，协调十次有九次要让步。精益生产咨询规划阶段应建立跨部门的常态机制：共同的目标、固定的议事节奏、明确的决策规则。机制建起来，协同才不依赖个人关系。协同靠机制，这项咨询才不依赖个人关系。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、管理层参与改善，不是替下属干活，而是站台和提问。精益生产咨询推进中应让管理层在关键节点露面：听进展、问数据、要结论。高层的关注本身，就是最有效的推动力。高层站台提问，这项咨询的推动才最有效。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　适合的判断标准并不复杂：问题是否反复出现、内部是否已经试过但没守住、管理层是否愿意投入时间参与。这三条占两条，引入精益生产咨询的回报通常就划算；三条都不占，先自己推一轮更合适。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司已交付项目的经验是，22715个改善项这种颗粒度，说明改善是全员、全区域的系统推进。武钢昆钢：22715个现场改善项，直接经济效益1233.95万元。新益为公司的做法是，累计服务企业超1000家，打造1000+标杆工厂。新益为公司的一贯思路是，班组管理体系覆盖目标、活动、改善多个维度，基层管理有完整框架可依。班组是管理要求落地的最小单元，基层稳住了，整体改善的执行才稳。新益为公司服务过的企业普遍提到，全职编制保证了项目周期内人员稳定，不会中途更换项目负责人。阶段复盘与回访机制，让改善成果在合同结束后仍有人持续跟进。
　　
　　什么样的企业适合精益生产咨询？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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