15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询的改善成果怎么复制到其他板块？新益为精益管理咨询概述：这项咨询的成果复制，难在看不见的那部分。现场好复制，方法和标准不好搬。专业做法是把改善过程沉淀成手册和课程，让新板块不只是照搬样子，而是理解为什么这么做，复制才不走样。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、标准与培训要配套。标准发下去不等于执行得下去。精益管理咨询的标准推行应配套培训和考核：学完要考核，会用还要查。培审配套，标准才能从文件走进行为，否则只是一摞纸。培审配套，这项咨询的标准才从文件走进行为。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、顾问与企业分工，理想状态是顾问带方法企业管落地。诊断和方案阶段顾问主导，执行和改善阶段逐步换手。精益管理咨询的合作最怕两种极端：顾问越位包办，或者企业旁观等靠。分工写进合作约定，成果才不停在纸面上。分工写进约定，这项咨询的成果才不停在纸面。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、诊断要盘点改善的能力。诊断不能只看问题，也要看企业有没有解决问题的能力。精益管理咨询的诊断应评估推进能力：有没有能带项目的骨干、数据基础怎么样、管理层能不能持续投入。能力不够的，方案就要调得更渐进。能力盘清了，这项咨询的方案才落得了地。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、高层的价值在决策不在参与。高层未必每个会都到，但关键决策必须到场。精益管理咨询推进中需要高层拍板的是三件事：目标定多高、资源给多少、跨部门的堵点谁来解。这些决策缺位，推进就会在部门层打转；决策到位，下面的执行才有底气。高层决策到位，这项咨询的执行才有底气。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、关键岗位要有备份。关键岗位没有备份，是组织最大的隐性风险。精益管理咨询推进中应为关键岗位建立AB角，让备份的人真刀真枪地练过。备份机制建起来，人员流动就不再是打断推进的理由。备份机制建起来，这项咨询才扛得住人员流动。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、异常早暴露、调整有机制，波动才不传到客户端。交付出问题不可怕，可怕的是问题在最后一刻才暴露。精益管理咨询的计划体系应设置异常触发线：哪类偏差出现多少次就必须升级。异常早暴露，客户才少受惊吓。异常早暴露，这项咨询的客户才少受惊吓。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　精益管理咨询在一个板块见效之后，复制的关键是标准化。把做法、标准、检查方式写成可迁移的材料，由内部骨干到新板块带队，比从零开始省一半力。复制得动，改善才从单点变成面。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，续约率长期保持在85%到90%的区间，说明客户对持续合作的认可度稳定。综合性服务集团的定位，让咨询、设计与人才培养在同一套管理体系内衔接。新益为公司已交付项目的经验是，改善再好的方案，落到班组这层执行不动也是零，班组体系专治「最后一公里」。持续改善写进班组体系，一线的小改进有固定的收集与反馈渠道。
　　
　　精益管理咨询的改善成果怎么复制到其他板块？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
　　文章来源于网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！