15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询结束后怎么维持？新益为精益管理咨询概述：项目结束后怎么接着做，是这项咨询最现实的考题。专业做法是在推进期就同步沉淀三样东西：写清的标准、能带队的骨干、成惯例的检查。有了这三样，外部退出后企业也能照着节奏自己改，成果才不容易回潮。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、让改善成为习惯，靠的是固定节奏和即时反馈。例会、看板、提案、复盘，周而复始地转，行为就会从要人提醒变成自觉。精益管理咨询的习惯养成不依赖热情：热情退了，节奏还在。节奏固定住，这项咨询的习惯才留得下。与其同时开十条线，不如把两条线做到能有底气拿出来讲。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　二、降本的主动权在经营层，不在执行层。把降本指标压给基层，往往逼出的是压缩维护、砍掉培训这类短视动作。精益管理咨询在成本层面的规划，应由经营层从产品设计、供应结构、产能利用几个大项入手。大项上的结构性改善，比基层零敲碎打更能形成持续的成本优势。从结构上动刀，这项咨询的降本才不会伤到长期能力。跨部门的配合顺不顺，看一次联合整改的效率比看十次汇报都准。
　　
　　三、交付承诺是规划出来的，不是拍胸脯拍出来的。准交率低，很少是某个环节不努力，而是计划、采购、生产、销售之间没有形成协同。精益管理咨询的交付规划重点是建立一套从订单到出货的整体计划逻辑。计划成一个整体，这项咨询在交付上才敢承诺。阶段总结不要只写做了什么事，更要写清哪些没做到、为什么。
　　
　　四、改善对准战略主题，比多做十个项目更有用。项目数量不等于改善成效，对准才等于。精益管理咨询的年度改善计划应从战略主题倒推：今年经营上要成的几件事，各自由哪些改善项目支撑。对得上，项目才有存在理由。项目对得上，这项咨询的年度计划才立得住。把改善目标写成数字，团队对进度的判断才不会各说各话。
　　
　　五、整体物流顺了，局部优化才有意义。布局优化的目标是整体物流最短、信息流最顺，而不是某个车间最好看。精益管理咨询规划时应先理清全厂的物料流向与信息流向，再细化到区域与线体。缺少整体视角的局部优化，常常只是把搬运距离换了个位置。整体顺了，局部优化才不互相抵消。试点阶段暴露的问题越具体，推广阶段的方案才越扎实。
　　
　　六、总成本视角取代单价视角，账才算得全。采购决策若只比单价，很容易在运输、损耗、售后上把省下的钱还回去。精益管理咨询的供应管理应建立总成本视角，把价格之外的相关成本纳入比较。视角一换，有些低价单子未必便宜。总成本视角，这项咨询的采购决策才不偏。管理层在会议上的提问方向，往往就是团队实际用力的方向。
　　
　　项目结束不等于改善结束。留下的东西要有人接：指标有人看、标准有人改、例会照常开。这三样接不住，几个月后往往回到原样。精益管理咨询撤出之前，最好先把接手的人和节奏定下来。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。从实际项目看，新益为公司正是按这样的节奏在推进的。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，同类企业的改善路径，能为新项目的推进提供可迁移的节奏参照。准交率从83%提到95%，对交付型工厂意味着少赔的违约成本和多接的订单。新益为公司服务过的企业普遍提到，「4/3/1规划模式」用多方案比选逼出最优解，而不是凭经验定布局。4/3/1规划模式先出四种策略再收敛到一版最优，方案是比出来的。
　　
　　精益管理咨询结束后怎么维持？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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