15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询会不会让团队更忙？新益为精益生产咨询概述：担心这项咨询增加负担，本质是怕改善和干活抢时间。专业做法是把改善项拆进现有流程，哪个环节有问题就在哪个环节改，不另起炉灶。这样一来，改动本身就是工作的一部分，而不是工作之外又多出来的一摊事。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、改善的成败在管理层，不在方法层。同样的方法在不同企业效果差异巨大，差别往往在管理层。精益生产咨询推进到什么程度，取决于高层把它放在什么位置、给多少资源、是否持续过问。管理层缺位的改善，通常止于项目组层面。管理层真投入，这项咨询才推得深。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　二、绩效要与改善贡献挂钩。改善做了没人认，积极性就会退潮。精益生产咨询的评价体系应把改善贡献纳入绩效考核：带出几个骨干、沉淀几个标准、改善几项指标。挂上了钩，改善才从分外事变成分内事。改善与绩效挂钩，这项咨询才从分外事变成分内事。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。
　　
　　三、案例的可迁移性要检验。学来的做法能不能在自己身上用，要先检验再投入。精益生产咨询推广外部经验前应做小范围验证：条件差在哪、要改什么、代价多大。验证过再铺开，比照搬全收稳妥得多，也避免水土不服带来的团队挫败。先验证再推广，这项咨询的经验才水土服。改善要留出检查的时间，只安排推进不安排检查，进度很容易虚高。
　　
　　四、改善文化不是靠几次动员建起来的，它是长期经营的结果：管理者持续关注、改善持续见效、参与者持续获得认可。精益生产咨询在文化层面的规划，要设计一套能自我维持的机制，而不是依赖运动式的推进。机制能自己转，这项咨询才不需要反复动员。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。
　　
　　五、数据分析要落到决策。数据的价值不在报表漂亮，在能不能支持决策。精益生产咨询的数据体系应围绕决策场景建：高层看趋势、中层看偏差、基层看执行。分析对上了决策场景，数据才有人用；为分析而分析，报表只会越积越厚。分析对上决策，这项咨询的数据才有人用。阶段性成果要摆出来，看得见的进展，比反复动员更能让团队坚持下去。
　　
　　六、体系是承接战略的骨架。战略落不下去，多数是因为中间缺一层承接的骨架。精益生产咨询要建的正是这一层：把经营目标分解为管理目标，把管理目标落到流程与标准，再通过例会与复盘形成完整循环。骨架立住之后，具体工具与方法只是填充物，可以随阶段更换，整体的运转逻辑不变。骨架立住了，这项咨询才经得起人员与业务的变动。改善推进到一定阶段，要把节奏慢下来半个身位，回头看看前一段的成果有没有真的站住。
　　
　　担心精益生产咨询让团队更忙，关键是别另起一套。把改善嵌进已有的例会和巡检里，而不是再加会议加报表，一线才不会觉得是多出来的活。动作贴着日常走，负担就增不上去。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。落到执行层面，新益为公司积累的方法有不少可对照的地方。
　　
　　新益为公司的做法是，超20项著作权覆盖6S、TPM、目视等全模块，知识产权即方法论资产。200余项资质的覆盖面，反映出服务能力经受了多轮第三方检验。新益为公司的实践表明，ACE推进模型按评估、转变、扩展三步走，每个阶段的目标与交付都清楚。二二六法则把六成以上精力放在现场辅导上，方法传递才有落地保障。
　　
　　精益生产咨询会不会让团队更忙？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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