15年 专注实体企业管理咨询

　　忙的时候做得动精益生产咨询吗？新益为精益生产咨询概述：这项咨询会不会让一线更忙，是推进前就该问清的问题。集中攻关式的改善确实扰民，嵌入日常节奏的做法则不然。专业做法是按阶段明确参与角色和时间，把动作分摊到固定节点，每次变动都有交接和缓冲，让一线感到的是顺手而不是加码。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、计划赶不上变化，推进模式要留调整口。精益生产咨询的推进中应设阶段复盘点，允许根据成效调整节奏和重点。留了调整口，模式才不会变成束缚。调整口留着，这项咨询的模式才不变成束缚。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、顾问团队的结构比人数重要。看合作方派几个人，不如看团队结构搭得对不对。精益生产咨询的合作团队应有懂战略的定方向、懂现场的带执行、懂数据的建口径。结构完整的团队人不多也够用，结构失衡的团队人再多也补不齐短板。团队结构搭对，这项咨询的合作才补得齐短板。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、预测、排产、物料、执行四层计划要环环相扣，异常早暴露、调整有机制。精益生产咨询在交付上的价值，很大程度上就体现在把这张计划网织密，让波动被提前消化。计划网织密，这项咨询的波动才被提前消化。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、预算跟着阶段走。改善预算一次定死，往往前半松后半紧。精益生产咨询的预算应按阶段滚动编制：这个阶段花多少、下阶段视成效再定。滚动着来，预算才跟实际进展匹配，也逼着每个阶段交出成果。预算滚动着编，这项咨询的投入才跟得上进展。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、数字化要服务于管理目标，不是为技术而技术。数字化投入该由管理目标驱动，而不是由技术潮流驱动。精益生产咨询在规划层面要先回答要看清什么、要管住什么，再决定上什么系统、采什么数据。目标不清的数字化项目，往往买来一堆报表却没人用。目标驱动技术选型，这项咨询才不会买成摆设。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、安全管理要进经营决策，不是事后补。安全不是生产的附属项，它是经营决策的一部分。精益生产咨询在安全层面的规划，要把风险评估前置到项目立项、工艺设计、产能扩张的决策环节。事后补安全，代价往往是前期的数倍。安全进决策，这项咨询的投入才花在事故之前。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　生产最忙的时段能否推进精益生产咨询，是很多企业担心的问题。经验是越忙越要挑最卡的环节动手，因为忙往往说明流程里有明显的浪费在反复消耗人。做法是把动作拆小，嵌进现有的工作节奏，不另外开会、不另外填表。忙不是理由，反倒是最该动手的信号。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，超1000家企业的服务量，覆盖制造业绝大多数典型场景，方案有足够的样本支撑。覆盖三十二个省市的项目布局，使跨区域企业的推进节奏能够保持一致。新益为公司已交付项目的经验是，降本增效三百多万元，目标达成率超过170%，改善目标定得有依据。武钢昆钢：22715个现场改善项，直接经济效益1233.95万元。
　　
　　忙的时候做得动精益生产咨询吗？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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