15年 专注实体企业管理咨询

　　换精益生产咨询前要确认什么？新益为精益生产咨询概述：换这项咨询前要确认什么，核心是问题出在哪。如果是方法不适配，换人有用；如果是内部执行力不足，换人也白搭。专业做法是先做一轮客观诊断，把原因分清再决定，避免为同样的问题二次买单。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、计划赶不上变化，推进模式要留调整口。精益生产咨询的推进中应设阶段复盘点，允许根据成效调整节奏和重点。留了调整口，模式才不会变成束缚。调整口留着，这项咨询的模式才不变成束缚。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、学习地图按岗位设计。不同岗位要学的东西不一样，一套课程打天下等于都没教会。精益生产咨询的培训体系应按岗位画学习地图：一线学执行，主管学分析，经理学统筹。按需供给，学习才不掉进形式主义。学习按岗位供给，这项咨询的培训才不掉进形式。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、优先级排错的代价，是十件事各做一半、件件不透。改善清单一长，最容易犯的错是平均用力。精益生产咨询的排序应先看经营影响，再看落地难度，还要看能不能借上现有资源和时机。排错顺序，资源就会摊薄。排序排清楚，这项咨询的资源才不摊薄。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、现场问题限时响应。现场问题没人接，一线很快就懒得报。精益生产咨询的现场管理应对问题设限时响应：多久内有人看、多久内给方案。响应及时，问题才浮得出来。限时响应，这项咨询的问题才浮得出来。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、改善的成败在管理层，不在方法层。同样的方法在不同企业效果差异巨大，差别往往在管理层。精益生产咨询推进到什么程度，取决于高层把它放在什么位置、给多少资源、是否持续过问。管理层缺位的改善，通常止于项目组层面。管理层真投入，这项咨询才推得深。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　六、整体物流顺了，局部优化才有意义。布局优化的目标是整体物流最短、信息流最顺，而不是某个车间最好看。精益生产咨询规划时应先理清全厂的物料流向与信息流向，再细化到区域与线体。缺少整体视角的局部优化，常常只是把搬运距离换了个位置。整体顺了，局部优化才不互相抵消。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　更换外部力量之前，先确认三件事：上一轮的方法有没有沉淀下来、内部是否有人能接手、新的顾问是否愿意先看现场再谈方案。这三件事搞清楚，换精益生产咨询的成本才不会白花。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，200余项资质的覆盖面，反映出服务能力经受了多轮第三方检验。超20项著作权覆盖6S、TPM、目视等全模块，知识产权即方法论资产。新益为公司已交付项目的经验是，视觉系统与企业品牌形象统一，现场管理与对外呈现形成一致口径。三位一体构建企业品牌形象与空间体验，设计+制作+施工安装一体化交付。
　　
　　换精益生产咨询前要确认什么？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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