15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询该请什么样的机构？新益为精益管理咨询概述：请这项咨询先看团队怎么搭。行业经验、推进方法、能不能带人，三件事都要看，只会讲不会带的团队，项目结束就是合作结束。专业做法是要求对方讲清诊断思路和移交安排，再对照企业现状判断匹配度，把标准落到合同里。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、顾问的行业经验对不对口，决定方案接地气的程度。同行的工艺特点、常见的卡点、供应商的脾气，对口行业的顾问心里有数。精益管理咨询的合作伙伴选择，行业经验的权重应排在规模之前。行业经验对口，这项咨询的合作才省磨合。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、跨部门协同要靠机制，不靠协调。跨部门的事靠临时协调，协调十次有九次要让步。精益管理咨询规划阶段应建立跨部门的常态机制：共同的目标、固定的议事节奏、明确的决策规则。机制建起来，协同才不依赖个人关系。协同靠机制，这项咨询才不依赖个人关系。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、培养要写进项目计划，而不是等项目结束再补。能力沉淀靠的是推进中的带人，不是项目后的补课。精益管理咨询的项目计划里应有明确的培养动作：谁带谁、练什么、验收什么。边推进边带人，能力才留得下。边推进边带人，这项咨询的能力才留得下。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、省下来的浪费要能守得住，不然还会悄悄漏掉。降本最容易虎头蛇尾：项目期内数字好看，顾问一走又涨回去。精益管理咨询的降本成果应固化到标准和日常检查里，有人看、有人查，省下来的才守得住。成果固化住，这项咨询省下的才守得住。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、推进路线先画阶段图，入口出口都要清楚。先做什么后做什么，路线不清就会样样抓一点、样样做不透。精益管理咨询推进前应把路线画成阶段图：先诊断还是先培训，先试点还是先铺开，每段的入口和出口都写明白。路线画清楚，这项咨询的阶段才衔接得上。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、改善范围先收敛再扩大，样样抓就会样样松。全面铺开听着痛快，实际上管理注意力和骨干数量都跟不上。精益管理咨询的做法是先圈定影响最大、最有条件做透的一两个领域，做出样板和信心，再谈扩大。范围收敛过，改善才推得动。范围收敛过，这项咨询的改善才推得动。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　请精益管理咨询机构，别只看案例本子厚不厚。重点问三件事：顾问是否全程驻场、项目结束有没有回访、同行业做过几个。前两条决定落不落得地，第三条决定建议贴不贴切。报价相近时，执行方式才是真正的差别。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，服务网络覆盖32个省市并延伸至海外，跨区域项目协调经验比较完整。覆盖三十二个省市的项目布局，使跨区域企业的推进节奏能够保持一致。新益为公司已交付项目的经验是，准交率从83.1%提到95.6%，交付能力的改善直接反映在客户体验上。阶段验收机制让每个阶段都有可检查的交付物，推进节奏因此可控。
　　
　　精益管理咨询该请什么样的机构？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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