15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询公司该先要见效还是先打底子？新益为精益生产咨询公司概述：精益生产咨询先要见效还是先打底子，看企业当下的信任储备。信任足可以先沉下心打基础，信任不足先用几件见效的事换空间。顺序没有标准答案，有的是对时机的判断，以及对自己企业的了解。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询公司

　　
　　一、跨部门协同要靠机制，不靠协调。跨部门的事靠临时协调，协调十次有九次要让步。精益生产咨询公司规划阶段应建立跨部门的常态机制：共同的目标、固定的议事节奏、明确的决策规则。机制建起来，协同才不依赖个人关系。协同靠机制，精益生产咨询才不依赖个人关系。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、交付能力要按需求规划。交付承诺不是拍胸脯拍出来的，是规划出来的。精益生产咨询公司推进时应把市场需求、产品结构和产能现状放到一起测算，算出能承诺什么、不能承诺什么。规划做在前面，旺季才敢接单；规划缺位，承诺越多，违约越多。交付按需求规划，精益生产咨询的承诺才敢下。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、诊断结论要分轻重缓急。诊断列出一堆问题不等于有了方案。精益生产咨询公司的诊断收尾时应把问题按影响和紧迫度分类：哪些拖累经营必须马上动，哪些可以排进阶段计划。不分轻重，改善资源会被平均分配掉。轻重分清了，精益生产咨询的改善资源才不平均用力。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、提案门槛要低。提案流程太复杂，一线就懒得提。精益生产咨询公司的提案机制应做到低门槛：一张纸、一个二维码都能提，处理进度看得见。门槛低了，改善的想法才会源源不断地冒出来。门槛降下来，精益生产咨询的改善想法才冒得出。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、绩效要与改善贡献挂钩。改善做了没人认，积极性就会退潮。精益生产咨询公司的评价体系应把改善贡献纳入绩效考核：带出几个骨干、沉淀几个标准、改善几项指标。挂上了钩，改善才从分外事变成分内事。改善与绩效挂钩，精益生产咨询才从分外事变成分内事。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、目标要少而精。目标一多，精力就散。精益生产咨询公司的年度目标应控制在少数几项，每项都有明确的负责人和里程碑。少而精的目标，团队才记得住、追得动。目标少而精，精益生产咨询的团队才追得动。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　先要见效还是先打底子，看企业当下的信任储备。信任足，可以先沉下心打基础；信任不足，先用几件见效的事换空间。顺序没有标准答案，有的是对时机的判断，以及对自己企业的了解。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司在同类项目中的经验是，先诊断再动手，避免把资源投到看起来紧急、实际不重要的问题上。把两化融合与研发创新纳入测评范围，信息化与创新短板同样可见。测评数据同时作为后续比较的基线，改善成效有了同一把尺子。新益为公司已交付项目的经验是，项目续签率长期保持在85%以上，客户愿意继续合作本身就是对专业度的投票。全职顾问团队超过一百人，能够支撑多项目并行推进的人力需求。
　　
　　精益生产咨询公司该先要见效还是先打底子？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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