15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询公司与内部改善冲突吗？新益为精益生产咨询公司概述：精益生产咨询和现有制度冲突，是推进中迟早会遇到的事。常见起因有两种：制度多年没修订，或者新动作与旧规定只是口径不同。专业做法是先分清根源，制度过时的借项目契机改版，口径不同的把两边统一，最忌各执行各的，让一线夹在中间无所适从。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询公司

　　
　　一、管理者要肯听坏消息。改善氛围好不好，看的是坏消息能不能传上来。报喜不报忧的地方，问题都堆到爆发才被看见。精益生产咨询公司要形成风气，管理者得先表态：暴露问题不算犯错，藏着不报才算。这一条立住了，问题清单才会真实，改善才有靶子。坏消息传得上来，精益生产咨询才改得下去。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、同样的精益生产咨询公司，在不同企业做出来的差距可以很大，差别往往在执行深度。看案例时要多问一句：这些改善项是怎么统计出来的。颗粒度越细，可信度越高。颗粒度细，精益生产咨询的成果才经得起追问。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、成本要算得清，才降得动。成本这件事，算得清才算降得动。很多企业只知道总成本，却说不清钱具体漏在哪。改善项带上金额之后，优先级就清楚了，管理层也愿意持续投入，而不是改善一轮就收手。收益算得清，精益生产咨询才有可能一轮一轮做下去。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、指标不在多，在于有人看。上了系统却没人看数据，是数字化的典型浪费。精益生产咨询公司的关键是让指标有人认领：每个指标对应到岗位与频次，异常出现时有人接、有时限。指标少而有人管，比多而无人问强得多。指标有人看，精益生产咨询才不会做成形式。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、让一线有提问题的通道。一线最清楚问题在哪，但很多企业的意见通道是堵的。精益生产咨询公司要做的，是给一线一个能说话的口子：提案怎么交、多久有回复、采纳了怎么算。通道畅通之后，管理者拿到的往往是最真实的问题清单，比层层汇报上来的材料有用得多。通道畅通了，精益生产咨询才听得到真话。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、目标要跟得上变化。年初定的目标，年中市场一变就成了摆设，这是很多企业的常态。精益生产咨询公司推进时给目标留出调整的机制：每季度回看一次，前提变了就改，改完重新对齐资源。目标跟得上变化，执行的人才会把它当真。目标跟得上变化，精益生产咨询才不会被当成摆设。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　两者并不冲突，反而是互补的。内部改善熟悉现场，却容易陷在固有思路里；精益生产咨询公司带来的是外部视角与方法，前提是别把企业已有的好做法推倒重来。先承认自己正在做的事，再谈补哪里，阻力会小很多，团队也不会觉得被否定。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的做法是，每月回访加24小时响应，项目结束之后的改善还有人接着管，不会人走事停。二二六落地法则：20%调研研讨+20%知识传递+≥60%现场辅导落地。从新益为公司的项目看，一年释放4000万库存占用资金，改善的价值可以用财务口径核算。准交率从83%提到95%，对交付型工厂意味着少赔的违约成本和多接的订单。
　　
　　精益生产咨询公司与内部改善冲突吗？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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