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班组管理制度及班组长培训建设

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-04-02 09:19     浏览次数:

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  Nlean新益为精益生产管理培训公司概述:文化管理被誉为管理的高级阶段,也是班组建设不断深化的必然选择。为了培育具有鲜明特色的班组文化。班组长履职能力课程体系建设的思考:制定了班组长履职能力标准,也就规定了班组长履职能力课程体系的内容建设。对班组长履职能力课程体系建设,首先要思考如何将“履职知识内化为履职能力”的问题;其次要思考如何将“每一项标准逐级展开细化到知识点,从而形成完整的课程内容体系”的问题。

  在建构班组系列标准体系的基础上建构班组培训系列体系。这是因为建构班组系列培训体系必须以班组系列标准体系为基础与依据,否则无规范可言,也就不能构成真正意义上的班组系列培训体系。建构班组系列培训体系从内容与形式上包括:(1)培训机构设置;(2)培训课程建设;(3)培训制度制定;(4)培训流程管理;(5)培训设备管理。以班组系列标准体系为基础与依据建构班组系列培训体系,主要体现在课程体系及内容建设上。
班组系列课程体系及内容建设包括四个方面,一是“班组管理培训”方面的课程体系及内容建设;二是“班组建设”方面的课程体系及内容建设;三是“员工技术能力”方面的课程体系及内容建设;四是“班组长履职能力”方面的课程体系及内容建设。本文只讨论“班组长履职能力”方面的课程体系及班组培训制度方面的建设,由此以窥全貌。
技术知识转化为人的技术能力,仅有理解是不行的,必须经过一个实践操作的阶段才有可能形成,即知识→实践→能力;而管理知识转化为人的管理能力,却可以省略这个实践操作过程,只要知识涉及对象即人对管理知识理解了就有可能形成管理能力,即知识→理解→能力。认识这两者之间的差异非常重要,因为它构成了管理知识转化为管理能力的“质的规定性”,同时也规定了对班组长履职能力培养的形态样式及思考——围绕“理解”建构班组长履职能力的培养体系,让班组长在培训过程中通过对履职知识的“理解”,从而“内化”履职知识形成履职能力。


班组建设与班组培训

  如何让班组长在履职能力的培训过程中更好地理解履职知识?
现代心理学告诉我们,人类知识学习并领会、理解后具有长期记忆,是将知识“根据意义进行组织”的结果,如果在学习的过程中只注重知识概念本身,不注重知识概念之间内在的逻辑关系及在宏观体系中的结构位置,将对知识“意义”的理解带来困难,在学习的过程中只能暂时记住知识概念本身并会很容易忘记,更无从融会贯通。也就是说,人对知识容易长期记忆是意义,“领悟”的也是意义,所以,对班组长履职能力培训的关键点是要把“履职知识”赋予“履职意义”即“有意义学习”,让班组长较容易、也较正确理解履职知识并形成长期记忆。
如何让班组长在履职能力培训过程中“有意义学习”?
“有意义学习”的目的就是使新知识在学习者身上获得心理意义,它是由美国心理学家奥苏伯尔提出的与“机械学习”相对的一个概念,指“语言符号所代表的新知识与学习者认知结构中已有的知识建立实质性的和非人为的联系”,在构成学习者心理机制“同化”的基础上,才有可能让学习者对新知识具有意义性质的理解。也就是说,学习者学习效果的好坏,主要取决于学习者认知结构中有没有与当前新知识学习内容相似的原有观念,以及相似的角度或者程度,“同化过程”就是借助于新、旧知识相同点的“混合”,而连接或固定住新、旧知识的相异点。这样,通过同化及过程,新知识被纳入学习者的认知结构中去,丰富了原有认知结构,而原有的认知结构经过吸收新知识,自身也得到了改造和重新组织,从而深化或者提升了学习者的认识。基于此,在班组长履职能力培训过程中最重要的一点是:培训中的履职知识要能唤起班组长的履职经验而“同化”,知识与事件、体验和经验产生呼应,班组长就能在这个过程中对知识产生意义及理解,从而“悟道”和“悟到”即“领悟”,在“悟道”和“悟到”的过程中方法和技巧自然就会出现.
由于在班组长履职能力的培训过程中要唤起班组长的履职经验,也就决定了班组长履职能力培训的主要形式——在学习过程中突出“互动”。一个典型事例是一次中央企业的班组长培训,发现培训最佳效果不是白天的单向授课,而是晚上与学员的双向讨论——在讨论过程中,有位安静听的学员情绪突然激动并起身离开教室,一会儿回来告诉大家,原来他与一位员工有矛盾,讨论前始终认为是那位员工的问题,听了大家的讨论“顿悟”是他的问题,所以他按捺不住自己去给那位员工打电话表达歉意。所以,对班组长履职能力培训的最好形式是授课老师在课程体系统领下“诱导”学员,形成正方与反方两派意见“互斗”,最后归纳总结,再回归到“知识”并产生意义及理解。
如何将“每一项标准逐级展开细化到知识点,从而形成完整的课程内容体系”?
班组长履职能力标准不能直接过渡到班组长履职能力课程内容体系上来,在其间还需要建构一个过渡性质的桥梁,即“班组长履职能力培训规范”。班组长履职能力培训规范是在标准基础上,进一步细化和量化每项标准从而构成培训知识单元,同时兼有指导并规范培训、考核两项内容与功能。所以,“班组长履职能力培训规范”既是培训的指导性文件,也是编制考核及考核试题的依据,它对于促进培训与考核行为的科学性与规范性,保证培训与考核按照标准范围、标准水平进行,起着重要的规范及保证作用。
班组培训制度建设的思考:由于企业主要承担班组及班组长的系列培训,所以也应该是班组培训制度建设的责任主体。然而,我国企业目前在班组培训制度建设上的最大问题是可量化的操作性内容较弱,具体体现在培训流程管理、培训质量管理、培训考核管理和培训评估管理等方面。《中央企业班组长培训管理办法(讨论稿)》中的“培训流程管理”,可作为对班组培训制度建设的思考内容,如:
培训流程管理是根据提升班组长履职能力的培训性质,规范相关的步骤流程,在培训过程中按照事先设定的标准程序,协同运作并处理过程中出现的问题。培训流程——确认培训需求→制订培训计划→实施培训工作→评估培训效果。
确认培训需求。企业培训管理部门在其所规范的基础上,根据企业战略发展的需要,分析班组长现有能力与所需能力之间的差距,确立培训需求,使之更有针对性。
制定培训计划。培训需求确认为培训计划的编制奠定了基础,其主要内容是衡量培训效果的尺度,也是监控和评估的工具。
实施培训工作。制订教学计划、进行教学管理,是实现培训目标和落实培训计划的主要阶段。
1.制定教学计划。是培训内容的二次开发。每轮次教学计划的制定,要根据课程体系对每轮次的受训者做具体分析与研究,尽可能设计“分析讨论案例的过程与工作情境相一致,以及管理理论在解决管理问题时能实际应用”的教学模式。最大限度调动学员的经验积累,通过管理理论内化为履职能力的可能性,确保学员所学的内容在工作中受益,在实际中应用。
2.教学管理。教学管理是实施培训的重点,包括:组织教师队伍、落实教学活动、检查教学质量、考核培训效果、管理学员班级和整理资料数据等。
(1)确定学员培训名单后,随通知附上要求学员预习《现代企业班组建设与管理》并填写《班组长课前需求调查表》。
(2)学员在报名时交回《班组长课前需求调查表》,培训师授课前要对汇总的调查表进行分析与研究后再授课,以保证授课的针对性与有效性。
(3)培训结束时,学员要填写一份《班组长培训满意度调查表》,以了解学员对培训总的反应和感觉。
(4)培训结束后,学员要带走一份《班组长培训后行动计划工作表》,要求学员将所学内容结合工作实际分解为若干个改进目标,制定改进计划和标准,在3个月内分时段逐一落实,并由直接领导督导。
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