Nlean新益为精益咨询公司概述：“TPM管理”在创维推行了一年多时间，取得了很大的成效

“超竞争时代”的企业十大竞争力

2003年12月20日，中国最强势的财经媒体《21世纪经济报道》联同新锐财经杂志《新财富》、及中国门户网站搜狐网及中国专业会议网站21世纪会议网在海南三亚召开了中国最高级别的经济论坛——“21世纪论坛三亚年会”（即第二届21世纪经济论坛）。创维集团董事局主席黄宏生在会上作了《“超竞争时代”的企业十大竞争力》的主题报告，受到与会专家和听众的一致好评，为此，本刊特别转载，以飨各位。

各位朋友，在新的一年就要到来的时候，我们都在思考每一个企业的战略新方向，寻找新的油田。在国际上，实际上早在互联网泡沫以后，跨国公司已经提前进入了一种企业的变革时代。

首先，我们正处于一个所谓的超竞争时代，超竞争时代实际上大家也感觉到，就是说不知不觉的生意越来越难做，除了个别的项目如石油等资源垄断的国有企业以外。在市场竞争的领域里面确实如此。

即便是资本垄断的通讯运营业，据称今年预计销售将增长80%，就是营业额翻一番，可盈利的增长却不到15%，且利润是省吃俭用才有的。对大的运营省吃俭用，这对我们来讲，真是不敢设想，因为盈利才有十几个点。所以所有的企业家，所有的企业都面临利润的压力，最主要的特征是产品供过于求。

第二，营销不再是灵丹妙药。我们以前有一个杀手级的营销方案，就能让企业前进一大步，所以，五年前各种营销论坛的讲座特别受欢迎，可到了2003年好像不再灵光。

第三，成本高速上涨，各种商务舱，头等舱的诱惑，超五星级酒店的服务，都使企业的行政管理费用、营销费用、财务费用高涨。成本高涨还表现在全球化方面。各种反倾销，技术壁垒以及专利版权等，使企业的成本日渐高涨。

第四，从IT这个行业来讲，技术整合的速度越来越快，一个新技术就让竞争对手拦截在门外。而任何慢一点进入这个整合的企业，都有被淘汰的风险。这个技术整合的能力现在也面临极大的压力。

第五点实际上是企业家人才的匮乏。我们发现，以前曾在某个市场，某个产品上的领导者，现在已是节节败退，被国内外的竞争对手堵截在某一个山脚下。这就是因为企业家群的严重匮乏。

在这个超竞争的时代里，我们的企业家，我们的企业都在思考，如何从激烈的竞争中突围而出 从创维来讲，我们在思考“十大竞争力”的提升。

第一点，企业发展中前瞻能力。彩电业是一个被许多人同情的行业。我所到之处，大家都很关心，说你还活着？我说是，明年还不知道能不能活下来。但是，应该说我们2002年，企业还是打了一个翻身战，盈利增长2.4倍；2003年估计盈利会持续高涨，全年销售额预计会突破110个亿。我们在香港主板的股价也由“非典”时期的五毛多钱上涨到二块一左右，涨了三点几倍。为什么有那么高的增长？这就是我们前瞻能力的一种提升。

大家知道模拟电视已经饱和。所以1997年，我们从欧洲参展结束以后，开始引进了数码100赫兹的技术。最后把它转换成我们后来通行的逐行扫描电视。在2001、2002年，我们推出了逐行扫描电视，曾经一段时间高据了高端市场70%的市场份额。所以，要从价格战中盈利，靠的就是新技术的突围——从1997年至今，期间经历了将近六年的时间，我们提前对未来这种技术的变化进行了前瞻的感悟和准备。所以，我们从2001-2003年才能保持连续整体的盈利，甚至包括未来五年的盈利增长。前景也越来越明朗，我们越来越有信心。这就是基于我们这种前瞻能力的提升和培养。

第二点是企业创新能力。大家知道，对于数字电视，报纸上好像炒得很凶。有的人以为这还是一个故事，实际上已经为企业带来了盈利。前几年，我们一般彩电的毛利率大概在14.8%-15%，今年我们的盈利创了新高，达到了20%-21%。这是我们因为推出了1920线X1080线的电视机，它在市场销售强劲，使我们的毛利提升了30%。这是我们创新能力的一种提升。

彩电业发展至今，电视屏幕越来越大，产生了一种新的技术，叫微显示技术。就是没有显像管的。现在，老百姓去商场买电视，不再问：这是不是东芝进口显像管啊？因为这里面根本没有什么引擎；三星也推出一个叫做自然图像引擎的；我们创维第一个推出了“V12数字引擎”，100寸的图像依然那么清晰！没有显像管的电视为什么能做到如此逼真的图象？那是因为有一个强大的数字引擎。就好像人的生命需要有一个强大的心脏一样，数字电视也需要一个强大的引擎。

这是我们创维技术上不断攀登新高峰的一种成果。

第三，客户导向的产品及服务品质的学习能力。大家知道，我们国产产品的品质跟一些国际品牌比还是有比较大的差距。远的不说，就说我们住的酒店里面的刮胡刀，用国产的一刮，马上跳起来，不小心还会刮出个血口子，但你用飞利浦的电动刮胡刀就肯定不会出现这样的问题了。这是因为我们这个几千年农业历史的大国，压根没有经过工业革命的洗礼，所以我们对品质的要求，一直就是马马虎虎。彩电也是一样，当我们一年的销量达到（全球）700万台的时候，这个返修率的压力就很大。

那我们怎么提高质量呢？后来我们就引进一个新的管理工具——“TPM管理”，即全面的过程管理。从每一个研发中心、研发团队、物料、生产、部件，车间各环节都有数据化的技术标准管理，细致到每一个人。每个人如何提高他的技术，全部通过一种数据的比较显示出来。“TPM管理”在创维推行了一年多时间，取得了很大的成效。比如我们的返修率就一下降低了50%以上。尤其是新品。返修率是企业的定时炸弹，但是我们通过这个“TPM管理”，管到每个人，一万三千名员工，每天都在进行高标准的质量流程。而返修率大大降低后，企业的成本也随之而降，品牌的这个实力也大大加强了。这就是基于这种客户导向的产品和服务品质竞争力的提升。