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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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1993年,当时的三星为了实现向世界一流企业迈进的梦想,三星会长李健熙倡导其后来引起极大关注的三星“新经营”运动,即推行TPI/TPM管理,企业根据TPM管理咨询专家的建议以此来督促员工谋求变化、发展以及改变现状,从而摒弃原有的以数量为中心的经营管理思维,从而转向以产品质量作为管理中心的经营思想,从而将企业提升为世界一流的竞争力,当时,三星的“新经营”运动在韩国的企业界甚至全社会都引起了强烈的反响,这次经营革新活动为三星向国际一流企业的发展打下了基础。 1997年亚洲金融危机的爆发,促使三星加大了推行TPI/TPM管理,并裁减人员30%。此后,三星集团步入高速发展轨道,不仅成功避过了风险,还渐渐凌驾于其他集团之上,处于独步江湖的地位。
三星被称为“日本之外推行TPM管理最成功的企业”
小故事
三星在推行TPM管理的过程中也遇到了很大的困难。变革就像昆虫蜕皮一样痛苦。为了体会这种破旧立新的痛苦,从三星集团的社长到普通员工在就餐时,都将右手绑起来,改用左手使用餐具就餐,这种意想不到的苦难,让每一位三星人都感受到了革新的艰难。
当时的社长李健熙还提出一个口号“除了老婆和孩子,其他的都要变!”
推动TPM管理的过程是变革的过程,在变革的过程中必然要经历痛苦和反复。只有坚持下去才会得到丰硕的成果!
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