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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益咨询公司概述:企业推行TPM管理的目标是什么,TPM以全员生产维护为主核心。推进TPM管理的最终目的不仅仅是为了维修设备,而是通过全员的参与和共同的劳动,使工作场所更加安全可靠,排除影响生产效率和质量保证的不利因素,给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境,给顾客留下深刻印象和充分的信心,创建良好的企业文化,使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。而TPM管理咨询的成功推进,除了要做实实在在的生产、设备系统改善外,还要依赖持久的形象推销。下面我们对TPM的八大形象要素加以分别描述。
1.生长
生长、成长、发展需要营养,需要耐心。TPM就像一个孩子,有幼稚、年轻和成熟的生长过程。就像人的成长要经历挫折、教训、失败、错误、改变、学习和演变一样,企业的形象同样要经历一条曲折的道路,而且造诣越高,成长的过程越曲折和艰辛。成长之中蕴涵着未来快乐的种子。成长的过程也是能力扩充的过程。优秀的TPM不是一嗽而就的。由几代员工坚持下来的TPM体系,与最初的规范绝对不相同,现场的水平也绝对不同,但进步是一个台阶一个台阶走上来的。事物的成长遵循生长曲线的规律。生长曲线又称为西格玛曲线。成长过程一般可以划分为四个阶段:初期缓慢成长;快速成长;成熟之后的缓慢成长,最后的萎缩和衰败。那么,如何保持不断成长呢?就要在成熟后的缓慢成长时期,再画出一条新的生长曲线,这其实就是变革的开始。
2.形象
美丽、漂亮不难,但显现出美丽才是更难的事情。成功的印象比实际上的成功更有价值。因为印象是成功的垫脚石。没有垫脚石,成功不能登上圣殿。
TPM,自6S之后,就把生产和设备现场的形象建设放在重要的位置上。有深度、高层次的6S,始终把现场的整体美渗透在全员的心中。如果没有营造出员工一致认同的审美观,6S管理制度及活动就很难坚持到底,也难以彻底。印象要在每个员工心中,现场印象的改善从来没有尽头。
形象的建立不只是让别人看见你和你的周围,而且是看见你所希望被看见的你和你周围的形象。
你的TPM永远要无声地告诉大家,不停地诉说:你是最好的。你以自己的持之以恒的行动不断地反映这个信息,并使之成为铁定的事实。你的确维持了最出色的生产线段或机台。
3.实力
印象必须以实力为后盾和基础。没有实力的形象迟早会崩溃。TPM不断致力于员工文化技术素质的培养。
员工对企业文化的理解,员工综合素质的提升,员工操作技能的熟练,员工对设备构造原理的了解,都可以使现场改善游刃有余,对现场之美有独具特色的审美和规范。使形象的构建成为可能的现实。实力来源于对自我不足的分析和随后而至的企业培训和自我教育活动,实力来源于教育型组织的养成。赛格三星公司员工的窗口文化以及工人在计算机上制作的各种视板设计图样,是员工实力的体现。欧司朗佛山照明公司、凯中电子整流器厂员工的设备改造能力,使他们可以轻松实现企业形象再造工程。
4.变革
变革、变通、变化就像闹钟一样,让TPM防止“规范”的凝固和僵化。企业的进步、规范与变革永远是交替的进行,变革是绝对的,规范是相对的,没有规范的变革不能成功,僵化的变革将阻挠变革。
众所周知,现场改善的流程为PDCA,即计划、实施、检查、反馈。计划有两种方式,一种为变革计划,一种为规范计划。其实,在PDCA中的每一个环节,都孕育着变革、实施、检查、反馈(IDCA)和规范、实施、检查、反馈(NDCA)两个子循环,就像地球的自转和公转一样。
5.统一
统一、同一、一致是企业团队纪律和力量的源泉。在TPM推进中,定量化、目视化、色彩标志化,员工着装、行为规范以及考核评估体系应有统一的设计、统一的标准,可比性的评判和易于识别的特征。
在生产现场,尽管机台或生产线结构不同、动作不同、运行方式不同、维护保养技巧和难度不同、工作环境不同。员工素养有高有低,但一致认同的事物应该是统一的。如定置划线区域的内容定义,报警信号的意义,员工着装的颜色和样式,规范化作业指导文件的项目及格式,对6S的理解和解释等等,应该是统一、一致,无二义的。一支步伐整齐的军队可以引起大桥的共振,一个统一的TPM现场可以使工作差错、现场事故、设备故障、质量缺陷成倍降低,使一切变得整齐、有序、流畅、稳定。
6.连续
在数学上,人们追求函数的连续、光滑、乃至一阶导数的连续性。生产系统是一个有人系统,人们的视觉暂留和思维惯性都难以接受大的间断和变革。任何突变、巨变、大跨度的变化都可能对系统造成伤害。TPM的规范永远是原有规范的进步,而不是对原来规范的彻底否定。设备的改进和技术更新也是原有设备技术水平的提升和改良,“踩着别人的肩膀往上爬”,是技术进步的必由之路。即使对原来生产系统的彻底改造,也是生产需求发展的结果,社会技术进步的结晶,需要做好人才、技术、原料、能源、环境的充分准备。仓促、无准备的大变革必然导致混乱和错误。
优秀的TPM规范,其规范的程序和做法是连续的,不因领导的更迭或员工的流动而终止。而规范的内容是随着设备的进步和人员素质的进步而变化。十年前的规范,也许只要求员工做设备的清扫,十年之后有相当技术难度的设备维修工作可能要求每个员工去执行。改善是连续、缓慢的变革。
7.差异
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