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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益生产管理咨询公司概述:TPM管理的目标就是减少设备的故障,提高备使用率。从而提高生产力。
阻隔在领导与员工之间
我感觉我们对应用工程的研发很缺失,缺失到连意识都还没有。我们一提到开发就是什么高科技,什么前沿学科。对于如何减少故障,提高操作效率的研究,几乎都没有;对于如何在设备操作规范上建立企业基本运行规范就更没有了。TPM是什么意思呢?就是企业全体员工以生产为前提自主维护设备管理的一种方法。当然,我们也有运行规范,更多是行政性质的,是否符合操作实际要求却很难说。这样子的规范一百年都可以不变的,哪怕已经远远脱离了实际。
最难的是怎么改,行政性意味着他代表了领导,与实际相联?怎么做呢?真的相连了,是不是会挖掘出一些隐晦的东西呢?应用工程的研究是需要联系上层管理和下层操作的,但是很多人都不愿意去深入,应为他会触及到很多人的利益的。因为故障是挖掘问题的,比如我在研究操作故障的时候,运行部门是非常抵触的,让他们感觉是在挖掘他们的工作失误似的,而我的目标是要改善我的TPM培训计划。
因此TPM就这样来了,它如浮云一般阻隔在领导与员工之间,上面该怎么说还是怎么说,下面该怎么做还是怎么做。企业一样盈利,社会一样发展。他就是神马!虽然他可以把你们联系在一起,而现在,都是浮云了。
TPM的实质是企业管理体系规范的完善
通俗上理解,TPM管理实际就是设备技术管理,也是设备管理的组成部分。只是日本把它的定义扩大了,把它变为贯穿整个设备管理体系的基础了。
原因在于,传统的管理是以财务为基础的,财务是以预算为基础的。比如:本月维修预算是1000元,因此设备维修计划只能按照这个要求进行。而本月的预算来自与年初制定的年度预算,维修的年度预算是根据上年实际设备维修费用与企业收益比例,乘于今年营业额目标的基础上,预提出来的,一般还有其它的因素作调整。它只是一个静态值,是不变的。但实际发生费用肯定与预算不同。
西方提出TPM还是TQC实际要解决的就是预算与结算不同的问题。只是他们的想法与我们不同:比如预算与结算有差距算是谁错了?这个问题如果在中国肯定是结算错了,因为你没有按照公司预算计划执行。但在西方则是预算错了,因为西方管理学认为,结算是实际发生,预算只是理论,他们认为实际是检验理论的唯一标准。但是预算必须在结算之前来指导管理的方向,如何实时地调整前期静态的预算使其更加接近后期动态的结算,日本的TPM咨询是通过建立小组及时统计分析来实现的,欧美是通过ERP。
由此可见,日本更体现了技术化的人本管理,而欧美则更财务化和网络化。因为双方的企业管理基础是不同的:日本的管理依托的是严谨的组织化(日本社会也是高度组织化的),欧美依托的是他们的系统规范(欧美社会也高度规范化法制化)。
因此,TPM的实质是企业管理体系规范的完善,而不仅仅是点检、保养和什么TPM小组。其实我们有很多企业建立了TPM小组也不知道要干什么。
那么,在一个充满假账的社会环境里,TPM能给我们带来多大的推动呢?我们的管理又有多少事实求是的态度呢?!
如何让自己的“结算”能够紧跟领导的“预算”,在很多人眼里比什么都重要。
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