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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益管理咨询公司概述:TPM管理是现代化企业常用的一种管理模式,但并不是每个企业都能够成功推行的。TPM管理是一个由上而下的企业改革活动,它的推行必需要具备以下条件才能够在推行的过程中事半功倍。
1.高层领导坚定不移的意志
企业高层领导的推行意志虽然不是最重要的因素,但也是企业推行TPM管理的诱导条件。也就是说,仅有意识是不够的,企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志:即一定要把这件事做好,并且一定要长期坚持下去。
2.中层的积极推动
在任何的变革活动中,中层管理者都自始至终扮演着主要推动人的角色。因此,中层管理者仅有知识是不够的,还需要有强大的推动力和执行力,同样也需要这些作为辅助,但它又是TPM和精益生产的辅助。能够将TPM活动的管理理念推广下去,确保各项改善活动的落实。否则,一切都是没有意义的。
3.基层的全面参与
基层员工是具体工作的落实者,基层的参与是实现各项变革活动最基础的条件。因此,仅仅有高层的坚定意志和中层管理者的积极推动还是不够的,基层的参与也是十分重要的。如果没有基层的参与,那么TPM培训活动是推行TPM先前部队。也就成了“无本之木,无水之源”,是不能实现的。员工们在参与中要充分发挥自己的智慧,为管理的提升服务。
如果实施TPM管理活动中领导都放弃了,那么6S咨询是TPM管理活动的基础如进行不下去了,这样就会就企业造成了一定的损伤。损害基层员工的意识,即便企业以后进行改革,员工也会认为这是一个虎头蛇尾的,就不会很认真的执行。
以上所提的条件仅仅是具备了推行TPM管理的条件,但想要成功推行TPM管理还是不够的,还需要特别注意以下因素。
一、导入TPM改善小组活动最重要是经营者必须思考,藉由TPM咨询改善小组活动要达成何种目标,并由上往下将目标展开与彻底执行计划,才能有效建构企业竞争优势。
二、TPM改善小组活动成功与否,在于活动目标与经营目标的相结合,且中阶管理者是TPM管理改善小组活动能否成功的关键人物。因此,管理者务必清楚了解各步骤的目标及实绩,并亲掌整个TPM管理活动进度及落实于日常管理。
三、高阶经营者应力行实践行动,亲身参加演讲或研讨会、诊断与成果发表及表扬大会,不仅注意推动成果,更应了解执行的过程,并应充分了解为了追求无限的改善空间,必须投下必要的费用与时间,而所衍生的效益也将是很大。
四、TPM改善小组活动导入一定要有资金的投入。因为对人员的训练、对问题改善都会发生成本,而其整体效果须到1至2年后才会逐渐显现,因此若以成本效益衡量﹐在初期很容易误导其无足够实质效益而作罢,因此在观念上应以「不浪费的自主管理活动」或「赚钱的自主管理活动」来思考较为妥当。
五、依照TPM改善提案活动小组展开步骤与架构,来推行TPM改善小组活动较能确保推行成果,并将推动成果纳入部门及个人绩效考核与升迁紧密结合。
六、推动TPM改善小组活动并不是为获得奖项,而是为企业获利及永续发展而导入,因此各企业依自己企业状况设定阶段挑战目标。挑战TPM改善小组活动优秀奖虽不是企业追求最终目的,但藉由挑战TPM改善小组活动优秀奖及稽核过程,则相当有助于活动的推动与成果的达成。
七、推行单位以专职较易成功,TPM改善小组活动一般系属必须有组织、有系统(制度)、有计划持续改善的工作,若以兼职经常会因任务冲突或对推行单位期许的差异,而不能有较好的效果。以目前国内自主管理活动得奖或推行较成功企业,皆是专职型态,且依企业规模不同,人数约在2-5人所组成专责推行机构。
八、「没空执行」或「抽时间执行会影响现在的工作」,都是最易造成推动阻碍的借口,所以初期能以固定时间活动,或要求活动时数,以去除借口。TPM改善小组活动活动时间,一般为工作时间5-10﹪。
九、TPM改善小组活动的活性化,TPM培训管理属于长期性的活动﹐如果没有活性化的活动手法﹐很难持续进行。故在活动过程中﹐要能适时导入一些活性化手法;诸如,漫画、海报、标语、logo等募集﹐及TPM活动板、定期的诊断、交流发表会与优良选拔及参加外部企业观摩等。
十、作业者的问题在经营者与管理者之问题解决后,就自然会消失,但作业者也须坚信,积极参与TPM改善小组活动绝对有利于提升自己及企业的能力。
总的来说,推行TPM管理并不是想象中的那么容易的事情,首先在前期推行的效果并不是很大,得不到领导高层的认可,使其不愿意浪费时间花在推行TPM管理上,其次,推行TPM管理是一个长期的过程,高层领导不能长久坚持下去;最后,领导的放弃使得员工对于推行TPM管理同样失去信心,失去积极向上的心态。
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